Инструмент бережливого производства решает на предприятиях проблемы, связанные с рабочими процессами:
Среди всех инструментов бережливого производства 5S – один из самых доступных.
Подходы и принципы бережливого производства, 5S в частности, направлены на устранение производственных потерь: ошибки в процессе работы, долгое ожидание, брак, лишние движения, перемещения и запасы.
Сократив эти потери, организация заметно меняется. Вот на что влияет 5S в компании:
Применять 5S можно в разных сферах: на заводах, складах, транспортных компаниях, лабораториях, в офисах и даже дома.
Шаги поддержания порядка обозначены японскими терминами, но западные компании при внедрении системы 5S адаптировали их под себя.
На рабочем месте необходимо оставлять только нужные вещи и инструменты, а ненужные — убирать. Сортировать следует:
Правило сортировки — убирать все, что не понадобится в течение 30 дней.
Сортировка начинается с разметки вещей на рабочем месте. На ненужные предметы крепят красные ярлыки. В Японии этот процесс называют «кампанией красных ярлыков».
Стоит запастись ярлыками, потому что количество ненужных вещей может удивить и превысить ожидания.
В офисе можно пользоваться цветными клейкими листками для заметок.
Чтобы ненужные предметы были заметнее, стоит использовать большие ярлыки.
Люди боятся считать предметы ненужным или не могут решить, нужна ли вещь. В этом случае нужно ответить на вопрос: зачем эта вещь нужна в повседневной работе. Если работнику тяжело ответить на этот вопрос — предмет можно убрать с рабочего места.
Если вещи не нужны для ежедневной работы, но могут пригодиться в будущем, их можно убрать в выделенное для этого общедоступное место: на склад или в ящик для вещей.
Сортировка помогает разобраться, как работают компания в целом и конкретные сотрудники. «Кампания красных ярлыков» показывает массу ненужных вещей, что вызывает много вопросов. Например:
Такой же подход работает и с продукцией, которую сделали раньше, чем она была нужна:
Ситуация указывает на фундаментальные проблемы в производственной системе предприятия.
Отсортированным предметам нужно собственное место, чтобы их можно было быстро найти и достать. Для этого вещи группируют по назначению и выделяют для них пространство: склад, комнату, шкаф или ящик.
Кроме места нужно определить максимальное число необходимых для работы предметов. Например, на производственном станке нужен только один молоток. А в офис не нужно закупать разные модели принтеров, чтобы людям не пришлось разбираться в маркировке картриджей. И тогда даже в отсутствие сисадмина они смогут найти и поставить картридж самостоятельно.
Инструменты размещают так, чтобы их можно было легко брать и возвращать на место. Чтобы увидеть наличие инструмента, на столы или настенные панели наносят его контуры.
Рабочее пространство должно быть чистым. Это касается оборудования, инструментов, полов, стен и других поверхностей. Если сотрудник лично следит за чистотой своего рабочего места, то он сможет найти проблемы, которые можно исправить и предотвратить.
Представим завод, поделенный на участки со станками. Один из участков залит маслом, забит сажей и покрыт пылью. Станок на этом участке сломался, и когда техники его осмотрели, они увидели незакрученные гайки и трещину на кожухе. Станок сломался из-за вибраций и пыли. Если бы участок и станок чистили, эти проблемы можно было бы увидеть, а станок — спасти.
А еще на чистом рабочем месте приятнее работать.
Чтобы получить от 5S заметные результаты, повторять первые три шага нужно постоянно. Чтобы каждый раз не приходилось думать, как эти шаги выполнять, составляют стандарт поддержания порядка, которому работники будут следовать.
Для этого необходимо описать ежедневные действия, составить инструкции и контрольные листы для оценки порядка и соблюдения стандарта. Эти документы должны быть простыми и понятными каждому.
Рабочие должны пользоваться контрольными листами и отвечать за их ведение, а руководители — регулярно за этим следить. Оценивать соблюдение правил 5S могут сами рабочие. Оценку работника нужно вывешивать рядом с его рабочим местом, чтобы он знал, над чем надо работать.
Чтобы каждый рабочий понимал ценности 5S на производстве, знал стандарты и требования к поддержанию порядка, нужно обучать и проверять знания всех: от дворника до директора компании. Только так выполнение требований 5S станет культурной нормой в организации.
Приняв выгоды и правила, можно начинать внедрение системы 5S, которое состоит из четырех этапов.
Этап 1: подготовка. Начинается с разработки плана системы 5S. В этом плане учитывают:
Этап 2: выполнение плана. Здесь команда внедрения начинает практиковать инструмент 5S, объяснять коллегам его ценность и обучать их.
Этап 3: оценка результатов. Результаты каждого шага 5S нужно оценивать каждый день. Оценка побуждает работников постоянно практиковать принципы бережливого производства.
Этап 4: реакция и улучшение практики. Оценка показывает прогресс внедрения 5S. Если что-то не работает, то нужно пробовать искать объективные препятствия и устранять их. Если все получается, то практику 5S нужно развивать и распространять на другие участки.
Как часть бережливого производства 5S требует нового образа мышления. Поэтому основная сложность внедрения связана с людьми и рабочей культурой.
Людям тяжело меняться. Изменения требуют времени и усилий. Если работников все устраивает, то они не увидят смысла что-либо менять. В этой ситуации нужно показать, как новый подход поможет им лучше работать.
Бережливое производство требует лидерства. Без примера и действий со стороны руководства сотрудники не поверят в идеи бережливого производства и намерения компании им следовать. Чтобы люди поверили, руководители должны лично участвовать в улучшениях, приходить на рабочие места и помогать сотрудникам практиковать 5S.
Заметные изменения не появляются сразу. Так как 5S — один из многих инструментов lean, то сначала он дает небольшие результаты. Но с каждым днем они копятся и становятся заметными. Поэтому здесь нужно проявлять терпение и продолжать практиковать 5S.
Сталкиваясь со сложностями, можно совершить несколько ошибок, которые замедлят или погубят развитие культуры постоянных улучшений.
Нельзя наказывать сотрудников за неудачи. Чтобы преодолевать трудности, людям нужна поддержка. Если же их наказывать и штрафовать, то они потеряют мотивацию и будут агрессивно настроены к изменениям. Поэтому лучше награждать работников за поддержание порядка, а сомневающимся — помогать.
Не стоит возлагать ответственность за улучшения только на рядовых работников. Сотрудники не примут ценностей бережливого производства и не будут практиковать 5S, если их просто поставить перед фактом: «теперь вы должны использовать 5S». Люди посчитают это прихотью и будут относиться к этой идее формально. Чтобы создать культуру постоянных улучшений, менять компанию должен в первую очередь руководитель, в том числе практически.
Не считайте 5S решением всех проблем. 5S дает результаты, но это только первый шаг к развитию культуры постоянных улучшений. Без других инструментов бережливого производства 5S будет обычной уборкой.