Как бережливое производство помогает выполнять оборонный заказ

В феврале 2023 года я зашёл на предприятие, которое работает исключительно для военно-промышленного комплекса. На первой встрече генеральный директор обозначил задачу: к сентябрю нужно в восемь раз увеличить выпуск определённого изделия. Времени для этого оставалось не так уж много…

Мы организовали рабочую группу и начали анализировать текущую ситуацию. В группу входили директор по производству, начальник планово-диспетчерского отдела, заместители начальник цеха, начальник участка и другие инженерные работники. Несмотря на солидный состав, процесс шёл медленно.

Через месяц я пригласил всю группу к генеральному директору и честно сказал, что интенсивность низкая, риски большие, и что к сентябрю такими темпами мы вероятнее всего не успеем. Но совещание не оправдало моих надежд — генеральный директор начал оправдывать подчинённых высокой загрузкой. Из его слов я понял, что ответственность за проект он на себя не принимает и в случае неудачи даст понять, что я пришёл по своей инициативе, а не по его приглашению.

Конечно, я мог бы развернуться и уйти. Но что тогда? Парням в окопах от этого легче не станет. Значит, нужно искать другой подход.

Изначально я выделял на этот объект полтора дня в неделю, а остальное время работал над другими проектами. Но теперь стало понятно, что если не посветить ему 100% моего времени, надежды на успех почти нет. Так мы с коллегами решили перераспределить мои остальные проекты между ними, чтобы я смог полностью погрузился в работу на этом предприятии. Нагрузка выросла у всех, я и сам работал по полторы смены, включая выходные.

Рабочая группа не оправдала ожиданий: из всей команды только начальник планово-диспетчерского отдела проявлял интерес и желание разобраться в методах бережливого производства. Я взял всё в свои руки и начал самостоятельно проводить картирование и хронометражи. А также решил вкладываться в моего единственного из рабочей группы союзника — начальника планово-диспетчерского отдела — обучать его, показывать, вовлекать.

Прошло два месяца. Я полностью провёл хронометраж всех операций на участке окончательной сборки. Перебалансировал работу между сотрудниками, оптимизировал последовательность операций, разработал новую планировку. В теории участок выстраивался в поточное производство — раньше он работал как единичное, а с ростом объёмов требовалось переходить на серийный выпуск. И главное: мы могли обойтись без найма новых людей.

Все расчёты я представил генеральному директору и его команде прямо на участке. Данные были прозрачными, и их приняли. Но я увидел скепсис в глазах руководителей. Меня это сильно задело. «Ну как же так? Давайте внедрять, время не ждёт!» — внутри меня бушевал ураган эмоций.

Вечером, уже сидя в гостинице, я переваривал случившееся и вдруг осознал свою ошибку. Участок окончательной сборки — это вершина айсберга. Если я выстрою его идеально, предыдущие звенья не смогут его наполнить деталями. И именно поэтому руководители сомневались в результате. Не всегда нужно идти по стандартному пути — от конца потока к началу, выстраивать пилот и только потом тянуть всю цепочку. В данном случае смотреть нужно было «от склада до склада», охватывая весь процесс целиком.

Переосмыслив подход, я пошёл в планово-диспетчерский отдел. И там нашёл настоящую проблему.

Проанализировав процесс планирования — от договорных сроков до уровня бригады — я выявил множественные разрывы. В планировании не учитывалось внутреннее производственное планирование, из-за чего своевременный запуск в производство просто не происходил. Внутри цеха планирование тоже отсутствовало: люди работали по принципу «работаем от сюда и до обеда», ставили на станки те детали, которые им выгоднее было обрабатывать (сказывалась сдельная оплата труда). Такая система, конечно, никуда не годилась.

Мы с начальником планово-диспетчерского отдела, который к тому времени уже хорошо разбирался в теме, начали разрабатывать подетальные пооперационные графики производства. Отталкивались от даты отгрузки и выстраивали график влево. Когда нанесли на графики фактическое состояние изделий, оказалось, что все они отстают от графика.

Мы разместили графики на стенде в цехе и собрали совещание. Я объяснил текущую ситуацию, провёл ликбез по производственному планированию и анализу, показал важность ежесменных заданий на основе графиков.

Вот здесь произошёл перелом. У генерального директора загорелись глаза, директор по производству сразу поддержал идею. А начальник цеха и его заместители заметно погрустнели — им предстояла большая работа.

Дальше мы занялись организацией супермаркета деталей перед участком сборки: наладили своевременную комплектацию и подачу на участок, перераспределили работу между слесарями участка предварительной сборки, рассчитали время такта и необходимое количество сотрудников, ввели сменные задания.

Каждый этап я представлял генеральному директору прямо на производстве. Мы вместе обсуждали, почему нужно сделать те или иные изменения. Он видел улучшения собственными глазами: как меняется организация работы не только основных рабочих, но и диспетчеров, мастеров, кладовщиков. Поток начал наполняться деталями. Генеральный директор увидел во мне помощника, а не стороннего консультанта.

В итоге мы вышли на целевой объём выпуска. Правда, с опозданием на месяц, но вышли.

Но мало выстроить отношения с руководством. Чтобы победить, нужно договориться с теми, кто непосредственно стоит у станка.

Когда я проводил картирование и хронометражи, обсуждал свои предложения с рабочими и бригадирами. Они не шли на контакт: для них я был чужаком из Москвы, плюс сказывалось обычное сопротивление переменам. Я пробовал мотивировать лозунгами — говорил, что «ребятам в окопах тяжелее». Это не сработало, только злило сотрудников. У людей официальная смена длится десять часов, и их можно понять.

Тогда я пошёл другим путём. Предложил бригадирам провести ревизию слесарного инструмента, выяснить, чего не хватает. Через генерального директора мы оперативно закупили всё необходимое, и люди начали оттаивать.

Был один эпизод, после которого отношение ко мне изменилось окончательно.

После фрезерной обработки изделие поступает на контрольную плиту для замеров и разметки баз, а затем возвращается на станок для следующей операции. Замеры и разметку мог выполнить только бригадир. И станок простаивал, пока изделие ждало своей очереди на замеры.

Я наблюдал за этой операцией, изучил конструкторскую и технологическую документацию и понял, что смогу выполнить её сам. Медленнее — не за девять минут, как бригадир, а за тридцать, но смогу.

Однажды случилась ситуация: изделие пришло с фрезерного станка, а бригадир не брал его в работу уже час-полтора. Станок простаивал, при том, что он был «узким местом» в производстве. Я подошёл к бригадиру и сказал, что нужно сделать замеры, что нельзя допускать простоя. Бригадир ответил, что занят и сделает, когда освободится. Я настаивал, объяснял: это займёт девять минут, чем быстрее вы это сделаете, тем быстрее изделие вернётся к вам на окончательную сборку. Он же упёрся: «Видел я, как вы за мной наблюдаете и что-то записываете, не мешайте лучше работу работать».

Тогда я пошёл ва-банк. Сказал, что сейчас сам пойду и сделаю эти замеры — там нет ничего сложного. После этого с мастером сдадим эти замеры контролёру, и дело с концом. Сказал, а сам даже испугался: всё происходило на эмоциях. В итоге бригадир сдался: пошёл сам, сделал замеры, разметил базы. Изделие вовремя попало на станок, а затем на участок окончательной сборки. Слесари успели выполнить свои операции без задержек и отправили изделие на покраску.

Если бы я не настоял, слесарям пришлось бы задерживаться на переработку после десятичасовой смены. Я объяснял это бригадиру, но он не воспринимал меня как авторитета. А после этого случая отношение ко мне изменилось. Люди начали конструктивно вступать в диалог, обсуждать улучшения, а не сопротивляться.

Вот такая история ПСР-проекта у нас вышла: с ошибками, поисками, переговорами, маленькими и большими победами. Главное — это не сдаваться и искать нестандартные решения, даже когда кажется, что стена не пробиваема.

Источник: Телеграм канал «Атомная ПСР: летопись бережливых побед»/ Автор: Е. Белов.