Гемба в действии: уроки первого самостоятельного проекта

Когда только начинаешь работать с проектами ПСР, твёрдой уверенности, что любую проблему можно решить, чаще всего нет. Сомнения — нормальная часть пути. Первый самостоятельный проект эти сомнения либо развеивает, либо превращает в нечто совсем другое. В данном случае сработал первый вариант. Но тогда, в январе, в Забайкальском крае, уверенности было мало…

Место действия: Читинское троллейбусное депо. Мороз. В цехах холодно даже когда постоянно двигаешься, а лежать в смотровой яме, где ремонтируют троллейбусы, — настоящее испытание на прочность. И в этом холоде началось обучение слесарного цеха. Коллектив старался слушать, но делал это со скепсисом.

Совместно с директором решили охватить сразу несколько направлений:

Материальный поток — ежедневное техническое обслуживание перед выходом на линию, плановый ремонт, срочный ремонт.
Информационный поток — составление и согласование договора на закупку товарно-материальных ценностей.

Позже направления скорректировали, но на старте главная проблема была не в них. Нерешаемой казалась другая: тотальное нежелание работников участвовать в этой работе, отсутствие веры в результат и, откровенно говоря, отсутствие веры в меня, как руководителя проекта.

Шаг 1. Гемба вместо кабинетов

После нескольких обучений пошли на гембу (то есть непосредственно на производственный участок). Там сразу стало ясно: проблем много. Но чтобы сдвинуть ситуацию, нужно было ориентироваться не на то, что хочет директор, а на то, о чём «болит» у самих работников слесарного и ремонтного цехов.

Я надела «желтушку» — специальную куртку, которую надевают при выезде на аварию, — и села в аварийную машину. Мы ездили на порывы контактной сети и поломки троллейбусов на линии. И вот здесь, в кабине ЗИЛа, по дороге на вызов, многое начало вскрываться.

Водитель и слесарь в дороге становились разговорчивее. Они рассказывали о том, что их реально не устраивает:

неудобные сумки, в которых ничего не найти;
неподходящий инструмент;
отсутствие чёткого регламента — из-за этого, например, слесарь Василий выполнял работу в три раза дольше остальных, и его это вполне устраивало.

Мы провели больше дюжины выездов, сделали замеры. И через некоторое время меня уже знали в лицо все слесари. Со мной здоровались, рассказывали о работе, давали предложения.
Лёд тронулся.

Шаг 2. Единомышленник

Директор ввёл в штатное расписание новую должность — проектного управляющего, специалиста по внедрению бережливого производства. Им стал сотрудник, который работал в депо и раньше, знал его изнутри и всегда стремился к изменениям. Он оказался огромной подмогой.

Пример: в аварийной машине был полный хаос. Шагу невозможно было ступить, чтобы не наткнуться на обрезки контактной сети, крупные и мелкие расходники, железо, резину. Всё это добро вперемешку ездило по читинским улицам. Когда случался вызов где-нибудь на окраине города, слесарь мог искать нужный ключ от 5 до 7 минут. А иногда не находил его и делал «времянку» (брак) — временное решение, которое держалось до следующего вызова. Время устранения аварии на контактной сети составляло 25 минут, и значительная часть уходила именно на поиск инструмента.

Наш проектный управляющий не стал ждать указаний. Он сам начал работу по выстраиванию системы 5С (сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование). Он разобрал бардак в машине, разложил инструмент по местам, промаркировал ящики.
Позже к нему подключились слесари — но начал он сам, показав личный пример.

Что стало ключевым

Я сделала для себя главный вывод: обучений у флипчарта в кабинете недостаточно. Решающими факторами стали:

Собственный пример вовлечённости. Если ты готова ехать на вызов в мороз, чтобы понять проблему, — это видят и ценят.

Человеческий контакт. При общении в неформальной обстановке с разными сотрудниками можно разглядеть разные нюансы, о которых даже руководство предприятия может не знать.

Быстрые победы. Мы утеплили подкатные тележки, заменили модель сумок слесаря — мелочи, которые стали заметны сразу. Напомню, что проект начался в январе, и такие изменения на морозе были особенно ощутимы.

Результат

Вовлечённость работников выросла настолько, что они сами предложили открыть ещё два проекта. Всего за 9 месяцев на предприятии было реализовано 5 проектов.

Сейчас я точно знаю: нерешаемых проблем нет, есть проблемы, к которым нужно подойти с правильной стороны. И если руководитель готов быть там же, где и коллектив, разделять с ними условия их работы и слышать их по-настоящему, люди начинают доверять, а следом приходит и инициатива.

Источник: Телеграм канал «Атомная ПСР: летопись бережливых побед»/ Автор: Л. Е. Горнушкина.

2026-08-19 12:00 Ты сможешь