Машиностроительный завод «ЗиО-Подольск» (Московская область) — один из крупнейших изготовителей оборудования для атомных и тепловых станций нашей страны и зарубежья. Перед коллективом завода была поставлена цель — в несколько раз увеличить количество производимой продукции по линии общей техники. Согласитесь, задача не из простых.
К делу на предприятии сразу подошли с размахом, начав с решения стратегической задачи — перемещения механообрабатывающего оборудования к сборочным линиям. Параллельно начали изучать потоки движения деталей внутри самой линии сборки. Когда перемещенное оборудование заработало, специалистов ждало неприятное открытие — временные затраты почти не изменились, хотя раньше детали проделывали путь по всему заводу до 70 км, а теперь он сократился буквально до нескольких десятков метров. Не уменьшился и объем дефицитных деталей.
При доскональном разборе ситуации выяснилось, что вместе с оборудованием «переехало» огромное незавершенное производство. При отсутствии системы оперативно-производственного планирования и контроля над обеспечением сборочного производства это не позволяло изготавливать и поставлять на сборочные линии именно те детали, которые требовались на конкретном этапе сборки в конкретное время.
Точно вовремя никак не получалось, хотя все работали действительно не покладая рук, в том числе сверхурочно и в выходные дни. На сборочной линии тоже не все было гладко. Скрытый брак поставляемых со стороны литьевых заготовок доходил до 50 %, и главная опасность была в том, что выявлялся этот брак только на конечных операциях в составе всего изделия, а замена литьевой заготовки занимала время, сопоставимое со временем сборки целого этапа, то есть 25 % от всего времени сборки. Брак по некоторым операциям доходил до 100 %. То есть на 100 % изделий некоторые операции приходилось полностью переделывать! Кроме того, были дефекты, которые проявлялись только на определенных модификациях изделия, а на других модификациях того же изделия такого брака не было.
Поэтапно начали разбираться в каждой проблеме. Специалистов по литью нашли на своем заводе, хотя литейного производства на предприятии уже давно не было. Заместитель главного металлурга Вадим Черный выехал на завод-поставщик и предложил доработать литниково-питающую систему литого блока и установить керамический фильтр для предупреждения попадания литьевого шлака. Таким образом брак по литейным заготовкам сначала был локализован, а к концу года совсем исключен.
По стопроцентно бракованным операциям разбирались со всеми техническими службами завода по методу «Решение проблем». Начальник конструкторского отдела нестандартного оборудования Алексей Рябошапка, заместитель главного технолога Александр Жданов и начальник инструментального отдела Владимир Харчевников разработали и организовали изготовление специальной оснастки для недопущения подобных дефектов. К решению проблемы брака на отдельных модификациях изделий подключился конструктор Александр Навалов.
Он выяснил, что на одинаковых узлах разных модификаций есть отличия — наличие или отсутствие ребер жесткости. Там, где ребра отсутствовали, дефект проявлялся в 90 % случаев, а при наличии ребер дефект не возникал.
Изменение конструкции привело к полному исключению дефектов. Однако вся эта проделанная работа не решила главной проблемы — постоянной нехватки деталей. Дефицит порой доходил до объема двухсуточного задания. Время такта также составляло двое суток, это говорило о том, что предприятие каждый месяц теряет как минимум одно изделие.
За дело взялся руководитель направления отдела организации запуска материальных ресурсов в производство Андрей Шевченко. Сначала его команда удалила из цеха сборки все детали, и поставка начала осуществляться транспортировщиками из заготовительного цеха. На стыке цехов был создан общий склад деталей, работающий по принципу «супермаркета», в котором находились все детали, требующиеся для сборки изделий.
Была проведена полная инвентаризация, все детали были идентифицированы, каждой детали было присвоено свое пронумерованное место. Это позволило понять, что конкретно нужно на сборке — в какое время и в каком количестве. Следовательно, стало ясно, какие детали требуется производить, чтобы поддерживать стандартный запас комплектующих на складе.
Так на производстве общей техники заработала тянуще-восполняющая система. Была сформирована смешанная система запуска деталей в производство, так как часть деталей на склад приходила для конкретных изделий, то есть под заказ. На все детали были изготовлены карточки «канбан» с QR-кодами, которые позволяли не только вовремя заказывать детали, но и отслеживать их передвижение по цеху, синхронизируя данные с информационной системой учета. Глубоко вникая в проблемы изготовления деталей и узлов в заготовительном цехе, руководитель проекта по развитию ПСР Олег Степанов сделал вывод: на участке окончательной сдачи возможно производство малыми партиями, что позволит устранить часть недостатков, таких как длительная приемка, ожидание и ненужные перемещения. Применяя инструменты ПСР, участок окончательной сдачи превратился в образцовое подразделение и стал первым образцом на предприятии. Двигаясь далее по цепочке изготовления деталей, специалисты увидели, что на механическом участке необходимо формирование многономенклатурного производства. Руководитель проекта управления перспективного планирования Сергей Гаврилов, начальник цеха Алексей Казимир и руководитель направления Руслан Хаматдинов организовали раздельное движение деталей «под заказ» и по тянуще-восполняющей системе, а также начали формирование многономенклатурных механообрабатывающих ячеек, что позволило снизить дефицит и закрепить операции изготовления за конкретными станками.
Максимальная производительность потока в месяц выросла на 100 % (в 2 раза).
Уже сейчас качественные критерии ПСР‑образца выполнены на 82 %:
• количество операторов на станках сократилось на 25 человек при увеличении объема производства;
• годовой объем выпуска продукции увеличился на 74 %;
• время сверхурочных работ снизилось на 70 % (почти в 4 раза!);
• количество замечаний по качеству снизилось на 84 % (почти в 6,5 раз!).
На первый взгляд может показаться, что такие результаты дались легко, но для каждого сотрудника – это огромная победа, пусть даже не такая заметная на общем фоне работы предприятия. А ведь именно из таких бережливых побед, над которыми трудится порой целый коллектив, куется сегодняшняя производственная реальность. Важно это понимать.
К делу на предприятии сразу подошли с размахом, начав с решения стратегической задачи — перемещения механообрабатывающего оборудования к сборочным линиям. Параллельно начали изучать потоки движения деталей внутри самой линии сборки. Когда перемещенное оборудование заработало, специалистов ждало неприятное открытие — временные затраты почти не изменились, хотя раньше детали проделывали путь по всему заводу до 70 км, а теперь он сократился буквально до нескольких десятков метров. Не уменьшился и объем дефицитных деталей.
При доскональном разборе ситуации выяснилось, что вместе с оборудованием «переехало» огромное незавершенное производство. При отсутствии системы оперативно-производственного планирования и контроля над обеспечением сборочного производства это не позволяло изготавливать и поставлять на сборочные линии именно те детали, которые требовались на конкретном этапе сборки в конкретное время.
Точно вовремя никак не получалось, хотя все работали действительно не покладая рук, в том числе сверхурочно и в выходные дни. На сборочной линии тоже не все было гладко. Скрытый брак поставляемых со стороны литьевых заготовок доходил до 50 %, и главная опасность была в том, что выявлялся этот брак только на конечных операциях в составе всего изделия, а замена литьевой заготовки занимала время, сопоставимое со временем сборки целого этапа, то есть 25 % от всего времени сборки. Брак по некоторым операциям доходил до 100 %. То есть на 100 % изделий некоторые операции приходилось полностью переделывать! Кроме того, были дефекты, которые проявлялись только на определенных модификациях изделия, а на других модификациях того же изделия такого брака не было.
Поэтапно начали разбираться в каждой проблеме. Специалистов по литью нашли на своем заводе, хотя литейного производства на предприятии уже давно не было. Заместитель главного металлурга Вадим Черный выехал на завод-поставщик и предложил доработать литниково-питающую систему литого блока и установить керамический фильтр для предупреждения попадания литьевого шлака. Таким образом брак по литейным заготовкам сначала был локализован, а к концу года совсем исключен.
По стопроцентно бракованным операциям разбирались со всеми техническими службами завода по методу «Решение проблем». Начальник конструкторского отдела нестандартного оборудования Алексей Рябошапка, заместитель главного технолога Александр Жданов и начальник инструментального отдела Владимир Харчевников разработали и организовали изготовление специальной оснастки для недопущения подобных дефектов. К решению проблемы брака на отдельных модификациях изделий подключился конструктор Александр Навалов.
Он выяснил, что на одинаковых узлах разных модификаций есть отличия — наличие или отсутствие ребер жесткости. Там, где ребра отсутствовали, дефект проявлялся в 90 % случаев, а при наличии ребер дефект не возникал.
Изменение конструкции привело к полному исключению дефектов. Однако вся эта проделанная работа не решила главной проблемы — постоянной нехватки деталей. Дефицит порой доходил до объема двухсуточного задания. Время такта также составляло двое суток, это говорило о том, что предприятие каждый месяц теряет как минимум одно изделие.
За дело взялся руководитель направления отдела организации запуска материальных ресурсов в производство Андрей Шевченко. Сначала его команда удалила из цеха сборки все детали, и поставка начала осуществляться транспортировщиками из заготовительного цеха. На стыке цехов был создан общий склад деталей, работающий по принципу «супермаркета», в котором находились все детали, требующиеся для сборки изделий.
Была проведена полная инвентаризация, все детали были идентифицированы, каждой детали было присвоено свое пронумерованное место. Это позволило понять, что конкретно нужно на сборке — в какое время и в каком количестве. Следовательно, стало ясно, какие детали требуется производить, чтобы поддерживать стандартный запас комплектующих на складе.
Так на производстве общей техники заработала тянуще-восполняющая система. Была сформирована смешанная система запуска деталей в производство, так как часть деталей на склад приходила для конкретных изделий, то есть под заказ. На все детали были изготовлены карточки «канбан» с QR-кодами, которые позволяли не только вовремя заказывать детали, но и отслеживать их передвижение по цеху, синхронизируя данные с информационной системой учета. Глубоко вникая в проблемы изготовления деталей и узлов в заготовительном цехе, руководитель проекта по развитию ПСР Олег Степанов сделал вывод: на участке окончательной сдачи возможно производство малыми партиями, что позволит устранить часть недостатков, таких как длительная приемка, ожидание и ненужные перемещения. Применяя инструменты ПСР, участок окончательной сдачи превратился в образцовое подразделение и стал первым образцом на предприятии. Двигаясь далее по цепочке изготовления деталей, специалисты увидели, что на механическом участке необходимо формирование многономенклатурного производства. Руководитель проекта управления перспективного планирования Сергей Гаврилов, начальник цеха Алексей Казимир и руководитель направления Руслан Хаматдинов организовали раздельное движение деталей «под заказ» и по тянуще-восполняющей системе, а также начали формирование многономенклатурных механообрабатывающих ячеек, что позволило снизить дефицит и закрепить операции изготовления за конкретными станками.
Максимальная производительность потока в месяц выросла на 100 % (в 2 раза).
Уже сейчас качественные критерии ПСР‑образца выполнены на 82 %:
• количество операторов на станках сократилось на 25 человек при увеличении объема производства;
• годовой объем выпуска продукции увеличился на 74 %;
• время сверхурочных работ снизилось на 70 % (почти в 4 раза!);
• количество замечаний по качеству снизилось на 84 % (почти в 6,5 раз!).
На первый взгляд может показаться, что такие результаты дались легко, но для каждого сотрудника – это огромная победа, пусть даже не такая заметная на общем фоне работы предприятия. А ведь именно из таких бережливых побед, над которыми трудится порой целый коллектив, куется сегодняшняя производственная реальность. Важно это понимать.
Источник: Телеграм канал «Атомная ПСР: летопись бережливых побед»/Автор: Степанов О. В.