Каждую неделю в нашем обособленном подразделении проходило совещание руководства. И все сотрудники чувствовали приближение этого события: оно предвещало не только напряжённую подготовку, но и непредсказуемые сюрпризы. То у кого-то «слетали» формулы в отчёте, то файл бесследно исчезал с сетевого диска, то в последний момент приходилось переделывать всё в другом формате — потому что «руководитель просил показывать иначе».
Я на эти встречи не ходил, но отлично знал свою роль: подготовить блок информации и отправить его дальше — на сетевой диск или ответственному за сбор, чтобы данные попали на инфостенд руководителя.
Схема казалась стройной. Приходит запрос, сотрудники разных блоков собирают показатели в Excel, проверяют, отправляют. Где-то наверху из этого складывается общая картина для совещания. На деле всё выглядело иначе.
Ты готовишь отчёт, сверяешь цифры, проверяешь формулы. Отправляешь — и начинается: «У тебя в строке 5 формула не считается», «Давай переделаем в другом формате», «Добавь ещё показатель, руководитель спрашивал на прошлой неделе». Иногда файл просто не открывался, и приходилось слать заново. А бывало, что кто-то случайно удалял документ с сетевого диска, и отчёт восстанавливался с нуля.
Когда мы впервые замерили реальную длительность процесса, картина стала наглядной. От запроса до готовых данных для инфостенда уходило около семи часов. Основное время — на подготовку информации в Excel сотрудниками вроде меня. Около двух часов занимала проверка у заместителей директора и участников совещаний. Остальное — размещение файлов и контроль наличия. Для еженедельной рутины это было очень много.
Долгое время я относился к таким «побочным эффектам» как к неизбежности: ну да, где‑то формула сбилась, где‑то сервер не выдержал, где‑то файл пропал с диска. Неприятно, конечно, но вроде бы «у всех так». Перелом случился, когда из-за технического сбоя мой отчёт прямо накануне совещания просто перестал открываться, а резервной копии на диске не нашлось. Пришлось восстанавливать данные по заметкам и почте. И тогда я впервые задумался: если каждый из нас тратит часы на переделки и «спасение» файлов, сколько времени уходит в сумме по всему подразделению? И главное — почему мы считаем это нормой?
Летом 2025 года стартовал марафон «Практика конкретных дел», и идея оформить эту боль в проект стала логичным шагом. Так появился оперативный ПСР-проект «Оптимизация инфостенда руководителя подразделения для проведения еженедельных совещаний». Заказчиком выступило руководство обособленного подразделения, а мне доверили роль руководителя проекта — во многом потому, что я знал процесс изнутри, глазами рядового исполнителя.
Мы начали с приземлённого — описали как происходит всё на самом деле. Кто и когда формирует данные, в каком виде, где они хранятся, что с ними делают дальше. Вместо абстрактной фразы «есть сложности» на бумаге появились конкретные вещи: разные формулы и принципы расчёта в отчётах, безвозвратная потеря файлов при удалении с сетевого диска, дублирование одних и тех же показателей в нескольких отчётах из‑за отсутствия чётких требований.
При этом техника была лишь частью истории. В разговорах с коллегами я слышал знакомое: «Мы и так в Excel работаем, ещё и под ваши шаблоны подстраиваться?», «Опять что-то новое, лишь бы отчёты не усложнили». Люди опасались, что изменения добавят работы, а не сократят её.
Это и стало для меня личным вызовом как руководителя проекта. Хотелось придумать решение, которое действительно упростит жизнь тем, кто каждую неделю открывает Excel с мыслью «только бы сегодня обошлось без сюрпризов».
Постепенно контуры решения начали вырисовываться. Мы договорились с участниками совещаний и заказчиком о том, что нужны единые, понятные шаблоны. Не форма ради формы, а логичные блоки. Мы подробно обсудили, какие показатели, как считаются, в каком виде подаются. И это стало основой будущего шаблона.
Параллельно ИТ-коллеги предложили шаг, который раньше казался почти фантастикой: вместо сетевого диска создать веб-систему «Инфостенд» на отдельном сервере. Это давало и удобство, и безопасность, потому что данные оставались в защищённой структуре. Каждый сотрудник загружает отчёт по согласованному шаблону, и информация попадает в общую витрину без ручного перекладывания файлов. Смелая, но логичная идея — убрать те места, где файл можно потерять или испортить.
Не скажу, что все сразу обрадовались. На первых демонстрациях я видел скепсис. «Сейчас покажете красивую картинку, а мы потом будем ночами разбираться». Поэтому мы сделали ставку на простоту. Короткая инструкция без сложных терминов, понятный интерфейс. И главное — сопровождение. Я несколько раз садился рядом с коллегами и проходил с ними путь от открытия шаблона до загрузки файла. После третьего-четвёртого раза люди признавались: «Так действительно проще, чем каждый раз пересылать и искать файлы».
Когда система заработала в полную силу, мы снова замерили процесс. Вместо семи часов на подготовку к совещанию стало уходить чуть больше четырёх. Почти в два раза меньше. Существенно сократилось число ситуаций, когда кого-то в последний момент просят «переделать» или «срочно прислать ещё раз».
Со временем изменилась и обратная связь от тех, кто видит результат в зале совещаний. Вместо претензий к формату и надёжности данных начали звучать вопросы по сути показателей — а это именно то, ради чего информация и готовится. Внутреннюю оценку процесса подготовки заказчики подняли с трёх до пяти баллов по результатам анкетирования. Для меня это стало важным индикатором: значит, и на их стороне боль стала меньше.
Официально проект завершился в начале декабря 2025 года. Но самая яркая оценка, что решение пошло в рост: сначала в аппарате управления, потом в отделениях. Проект перестал быть экспериментом и стал хорошей практикой.
Однако, скажу честно, для меня результат выглядит немного иначе. Раньше каждую неделю я воспринимал подготовку отчёта как неизбежную рутину с элементами лотереи: то формула собьётся, то файл пропадёт, то формат не подойдёт. Теперь это понятный, предсказуемый процесс, где у каждого своя чёткая роль, а риск «всё сломалось в последний момент» стал намного меньше. И самое важное, что изменение началось не «где-то там, наверху», а с очень конкретной мысли. Я просто устал переделывать одни и те же вещи и захотел, чтобы и мне, и коллегам работалось проще.
Я на эти встречи не ходил, но отлично знал свою роль: подготовить блок информации и отправить его дальше — на сетевой диск или ответственному за сбор, чтобы данные попали на инфостенд руководителя.
Схема казалась стройной. Приходит запрос, сотрудники разных блоков собирают показатели в Excel, проверяют, отправляют. Где-то наверху из этого складывается общая картина для совещания. На деле всё выглядело иначе.
Ты готовишь отчёт, сверяешь цифры, проверяешь формулы. Отправляешь — и начинается: «У тебя в строке 5 формула не считается», «Давай переделаем в другом формате», «Добавь ещё показатель, руководитель спрашивал на прошлой неделе». Иногда файл просто не открывался, и приходилось слать заново. А бывало, что кто-то случайно удалял документ с сетевого диска, и отчёт восстанавливался с нуля.
Когда мы впервые замерили реальную длительность процесса, картина стала наглядной. От запроса до готовых данных для инфостенда уходило около семи часов. Основное время — на подготовку информации в Excel сотрудниками вроде меня. Около двух часов занимала проверка у заместителей директора и участников совещаний. Остальное — размещение файлов и контроль наличия. Для еженедельной рутины это было очень много.
Долгое время я относился к таким «побочным эффектам» как к неизбежности: ну да, где‑то формула сбилась, где‑то сервер не выдержал, где‑то файл пропал с диска. Неприятно, конечно, но вроде бы «у всех так». Перелом случился, когда из-за технического сбоя мой отчёт прямо накануне совещания просто перестал открываться, а резервной копии на диске не нашлось. Пришлось восстанавливать данные по заметкам и почте. И тогда я впервые задумался: если каждый из нас тратит часы на переделки и «спасение» файлов, сколько времени уходит в сумме по всему подразделению? И главное — почему мы считаем это нормой?
Летом 2025 года стартовал марафон «Практика конкретных дел», и идея оформить эту боль в проект стала логичным шагом. Так появился оперативный ПСР-проект «Оптимизация инфостенда руководителя подразделения для проведения еженедельных совещаний». Заказчиком выступило руководство обособленного подразделения, а мне доверили роль руководителя проекта — во многом потому, что я знал процесс изнутри, глазами рядового исполнителя.
Мы начали с приземлённого — описали как происходит всё на самом деле. Кто и когда формирует данные, в каком виде, где они хранятся, что с ними делают дальше. Вместо абстрактной фразы «есть сложности» на бумаге появились конкретные вещи: разные формулы и принципы расчёта в отчётах, безвозвратная потеря файлов при удалении с сетевого диска, дублирование одних и тех же показателей в нескольких отчётах из‑за отсутствия чётких требований.
При этом техника была лишь частью истории. В разговорах с коллегами я слышал знакомое: «Мы и так в Excel работаем, ещё и под ваши шаблоны подстраиваться?», «Опять что-то новое, лишь бы отчёты не усложнили». Люди опасались, что изменения добавят работы, а не сократят её.
Это и стало для меня личным вызовом как руководителя проекта. Хотелось придумать решение, которое действительно упростит жизнь тем, кто каждую неделю открывает Excel с мыслью «только бы сегодня обошлось без сюрпризов».
Постепенно контуры решения начали вырисовываться. Мы договорились с участниками совещаний и заказчиком о том, что нужны единые, понятные шаблоны. Не форма ради формы, а логичные блоки. Мы подробно обсудили, какие показатели, как считаются, в каком виде подаются. И это стало основой будущего шаблона.
Параллельно ИТ-коллеги предложили шаг, который раньше казался почти фантастикой: вместо сетевого диска создать веб-систему «Инфостенд» на отдельном сервере. Это давало и удобство, и безопасность, потому что данные оставались в защищённой структуре. Каждый сотрудник загружает отчёт по согласованному шаблону, и информация попадает в общую витрину без ручного перекладывания файлов. Смелая, но логичная идея — убрать те места, где файл можно потерять или испортить.
Не скажу, что все сразу обрадовались. На первых демонстрациях я видел скепсис. «Сейчас покажете красивую картинку, а мы потом будем ночами разбираться». Поэтому мы сделали ставку на простоту. Короткая инструкция без сложных терминов, понятный интерфейс. И главное — сопровождение. Я несколько раз садился рядом с коллегами и проходил с ними путь от открытия шаблона до загрузки файла. После третьего-четвёртого раза люди признавались: «Так действительно проще, чем каждый раз пересылать и искать файлы».
Когда система заработала в полную силу, мы снова замерили процесс. Вместо семи часов на подготовку к совещанию стало уходить чуть больше четырёх. Почти в два раза меньше. Существенно сократилось число ситуаций, когда кого-то в последний момент просят «переделать» или «срочно прислать ещё раз».
Со временем изменилась и обратная связь от тех, кто видит результат в зале совещаний. Вместо претензий к формату и надёжности данных начали звучать вопросы по сути показателей — а это именно то, ради чего информация и готовится. Внутреннюю оценку процесса подготовки заказчики подняли с трёх до пяти баллов по результатам анкетирования. Для меня это стало важным индикатором: значит, и на их стороне боль стала меньше.
Официально проект завершился в начале декабря 2025 года. Но самая яркая оценка, что решение пошло в рост: сначала в аппарате управления, потом в отделениях. Проект перестал быть экспериментом и стал хорошей практикой.
Однако, скажу честно, для меня результат выглядит немного иначе. Раньше каждую неделю я воспринимал подготовку отчёта как неизбежную рутину с элементами лотереи: то формула собьётся, то файл пропадёт, то формат не подойдёт. Теперь это понятный, предсказуемый процесс, где у каждого своя чёткая роль, а риск «всё сломалось в последний момент» стал намного меньше. И самое важное, что изменение началось не «где-то там, наверху», а с очень конкретной мысли. Я просто устал переделывать одни и те же вещи и захотел, чтобы и мне, и коллегам работалось проще.
Источник: Телеграм канал «Атомная ПСР: летопись бережливых побед»/ Автор: И. В. Брежнев.