Работа на таком масштабном проекте, как АЭС «Аккую», всегда связана с организационными сложностями. Особого внимания требовала работа контрольного пропускного пункта №4, где ежедневно проходило до 24 тысяч человек. Основная проблема заключалась в пиковой нагрузке в утренние часы, когда сотни автобусов одновременно доставляли рабочих, создавая очереди и задержки.
Для комплексного решения проблемы был проведен детальный анализ всех этапов прохождения КПП:
· Доставка персонала от мест проживания до КПП.
· Непосредственное прохождение через КПП.
· Транспортировка рабочих от КПП до мест работы.
В работе участвовали представители службы безопасности АЭС, подрядных организаций JV, TSM, ICN и других заинтересованных сторон.
Для комплексного решения проблемы был проведен детальный анализ всех этапов прохождения КПП:
· Доставка персонала от мест проживания до КПП.
· Непосредственное прохождение через КПП.
· Транспортировка рабочих от КПП до мест работы.
В работе участвовали представители службы безопасности АЭС, подрядных организаций JV, TSM, ICN и других заинтересованных сторон.
Ключевые выявленные проблемы:
1.Логистика до КПП.
Основной поток рабочих (23-24 тыс. человек) прибывал с 6:00 до 8:00, с пиком в 6:30-7:30. За 10 минут могло подъезжать до 39 автобусов одновременно, создавая значительное скопление рабочих перед КПП.
2.Пропускная система.
Из 14 турникетов 2 не работали, ещё 2 были предназначены только для женщин и не использовались в полной мере. В часы пик возле турникетов образовывались очереди до 3300 человек!
3.Транспорт внутри площадки.
После прохождения КПП рабочие ждали автобусы, которые отвезут их к рабочим местам, по 3-5 минут. В пиковые периоды очередь достигала 1000 человек (до 100 метров).
Основной поток рабочих (23-24 тыс. человек) прибывал с 6:00 до 8:00, с пиком в 6:30-7:30. За 10 минут могло подъезжать до 39 автобусов одновременно, создавая значительное скопление рабочих перед КПП.
2.Пропускная система.
Из 14 турникетов 2 не работали, ещё 2 были предназначены только для женщин и не использовались в полной мере. В часы пик возле турникетов образовывались очереди до 3300 человек!
3.Транспорт внутри площадки.
После прохождения КПП рабочие ждали автобусы, которые отвезут их к рабочим местам, по 3-5 минут. В пиковые периоды очередь достигала 1000 человек (до 100 метров).
Регулярные жалобы поступали как от рабочих, так и от руководства стройки. Все они указывали на длительное ожидание, которое нарушало рабочий процесс и создавало социальное напряжение.
После завершения анализа мы подготовили сводку по всем выявленным проблемам и предложения по их устранению. Но на совещании руководители начали протестовать против изменений, уверяя, что наши подсчёты неверны, а автобусов хватает с запасом. Дискуссии были жаркими, но несмотря на разногласия и сомнения, мы пришли к тому, что проблему необходимо решать.
Главным итогом совещания стало соглашение о том, что решения должна согласовывать и решать рабочая группа. Это обеспечило единый подход к реализации проекта.
После завершения анализа мы подготовили сводку по всем выявленным проблемам и предложения по их устранению. Но на совещании руководители начали протестовать против изменений, уверяя, что наши подсчёты неверны, а автобусов хватает с запасом. Дискуссии были жаркими, но несмотря на разногласия и сомнения, мы пришли к тому, что проблему необходимо решать.
Главным итогом совещания стало соглашение о том, что решения должна согласовывать и решать рабочая группа. Это обеспечило единый подход к реализации проекта.
Что сделали для устранения проблем
1.Оптимизировали доставку рабочих к КПП:
· Внедрили новый график движения автобусов, который помог равномерно привозить рабочих.
· Организовали одностороннее движение, исключили встречные потоки транспорта.
· Установили направляющие ограждения вдоль маршрутов движения автобусов и рабочих.
2.Модернизировали КПП:
· Установили дополнительные турникеты.
· Отремонтировали неработающие.
· Перераспределили потоки рабочих с учётом нагрузки.
3.Улучшили внутреннюю логистику:
· Разработали новый график движения внутри площадки.
· Ввели кольцевой маршрут.
· Увеличили количество автобусов.
· Организовали три точки одновременной посадки.
1.Оптимизировали доставку рабочих к КПП:
· Внедрили новый график движения автобусов, который помог равномерно привозить рабочих.
· Организовали одностороннее движение, исключили встречные потоки транспорта.
· Установили направляющие ограждения вдоль маршрутов движения автобусов и рабочих.
2.Модернизировали КПП:
· Установили дополнительные турникеты.
· Отремонтировали неработающие.
· Перераспределили потоки рабочих с учётом нагрузки.
3.Улучшили внутреннюю логистику:
· Разработали новый график движения внутри площадки.
· Ввели кольцевой маршрут.
· Увеличили количество автобусов.
· Организовали три точки одновременной посадки.
Достигнутые результаты:
1.Доставка рабочих к КПП
Внедрение нового графика движения автобусов позволило добиться равномерного прибытия транспорта и распределения потока рабочих. В результате фактическая пропускная способность на этапе доставки достигла 1794 человек за 10-минутный интервал, что полностью соответствует производственным требованиям и обеспечивает бесперебойный доступ персонала к пропускным пунктам.
2.Прохождение через КПП
После установки дополнительных турникетов и ремонта существующего оборудования пропускная способность контрольного пункта была увеличена до 2750 человек за 10 минут. Созданный резерв мощности не только устранил существующие очереди, но и заложил основу для будущего увеличения численности персонала.
3.Доставка рабочих от КПП до рабочих мест
Оптимизация внутренних транспортных маршрутов, включая внедрение кольцевого движения автобусов, позволила достичь показателя в 1838 человек за 10 минут. Это решение полностью закрыло потребность в оперативной доставке персонала к местам работы, исключив простои и задержки в начале рабочей смены.
Да, добиться изменений было непросто. Но спустя несколько недель всё заработало: люди начали приезжать равномерно, турникеты теперь справлялись с нагрузкой, а автобусы ходили по чёткому расписанию. Всё это положительно сказалось на производительности труда и снизило напряжение.
Этот проект показал, что даже сложные проблемы можно решить, если все работают сообща. Мы тщательно изучили ситуацию, быстро внедрили решения и получили результат. Главное доказательство успеха — довольные рабочие, для которых мы всё это и делали.
1.Доставка рабочих к КПП
Внедрение нового графика движения автобусов позволило добиться равномерного прибытия транспорта и распределения потока рабочих. В результате фактическая пропускная способность на этапе доставки достигла 1794 человек за 10-минутный интервал, что полностью соответствует производственным требованиям и обеспечивает бесперебойный доступ персонала к пропускным пунктам.
2.Прохождение через КПП
После установки дополнительных турникетов и ремонта существующего оборудования пропускная способность контрольного пункта была увеличена до 2750 человек за 10 минут. Созданный резерв мощности не только устранил существующие очереди, но и заложил основу для будущего увеличения численности персонала.
3.Доставка рабочих от КПП до рабочих мест
Оптимизация внутренних транспортных маршрутов, включая внедрение кольцевого движения автобусов, позволила достичь показателя в 1838 человек за 10 минут. Это решение полностью закрыло потребность в оперативной доставке персонала к местам работы, исключив простои и задержки в начале рабочей смены.
Да, добиться изменений было непросто. Но спустя несколько недель всё заработало: люди начали приезжать равномерно, турникеты теперь справлялись с нагрузкой, а автобусы ходили по чёткому расписанию. Всё это положительно сказалось на производительности труда и снизило напряжение.
Этот проект показал, что даже сложные проблемы можно решить, если все работают сообща. Мы тщательно изучили ситуацию, быстро внедрили решения и получили результат. Главное доказательство успеха — довольные рабочие, для которых мы всё это и делали.
Источник: Телеграм канал «Атомная ПСР: летопись бережливых побед» /Автор: С. В. Мальцев.