Уже в 2012 году нам стало очевидно, что в борьбе за эффективность производственных процессов в отрасли, а чуть позже — в стране, окажется востребованным управленческий подход основоположника русского военного искусства — генералиссимуса Александра Васильевича Суворова.
Можно задать себе вопрос, а почему именно Суворов?
Во-первых, производственная деятельность во многом схожа с ратной деятельностью на поле боя.
Во-вторых, деятельность полководца была чрезвычайно эффективной.
Судите сами: соотношение потерь у Суворова зачастую составляло 1 к 75 и 1 к 100, и это не сказки. Так продолжалось на протяжении 40 лет: Суворов провел более 60 крупных сражений и не потерпел ни одного поражения. При штурме Измаила на одного убитого русского приходилось шесть убитых солдат противника. Совершенно неслыханный результат для осады, при которой обычно на каждого убитого защитника приходится минимум трое погибших нападающих. Что же было коренной причиной такой эффективности?
В-третьих, вся «наука побеждать» Суворова заключалась в том, что он знал и понимал русского человека и его загадочную душу, использовал ее потенциал на все 100% и больше. В этом вопросе мы перенимали у Александра Васильевича Суворова подходы для формирования русской производственной системы.
Один пример. 1 октября, в православный праздник Покрова Божией Матери, турецкий десант в количестве 6000 человек высаживается на косе. Суворов в это время присутствует на... праздничной обедне в походной церкви. Ему, естественно, докладывают о безобразиях на подведомственной территории. Дважды. Но он не покидает службу. На извещение о высадке неприятеля он отвечал:
— Пусть все вылезут!
Больше того! Суворов помолился сам за победу над врагом и дал туркам совершить свой полуденный намаз и омовение... После чего и приступил к обороне.
Турецкий десант из Очакова состоял из 6000 человек. Их боевой дух поддерживался жизненной необходимостью победы (в случае поражения султан велел казнить всех очаковских военачальников, что, кстати, и было исполнено) и дервишами, раздувающими в рядах воинов религиозный фанатизм. Причём дервиши высадились вместе с десантом на косе и гибли рядом со своими вооружёнными соплеменниками (погибшими их нашли около полусотни).
Кинбурн защищали 1000 пехотинцев и 4 казачьих полка. Чуть позже на помощь подошли 10 эскадронов лёгкой конницы. Из 6000 турок спаслось 700 человек. Из 600 пленных выжила сотня — остальные умерли от ран. Убит командующий Юс-Паша.
Русские войска убитыми потеряли 200 человек, ранеными — 800. Суворов дважды тяжело ранен.
После победы солдаты преподнесли своему отцу-командиру «купленное в складчину роскошное Евангелие, весившее тридцать восемь фунтов, и огромный серебряный крест». А сам Суворов в честь победы велел построить на косе церковь Покрова Пресвятой Богородицы.
Вот чего здесь больше – дерзости духа или боевой интуиции? Ведь никакой логики в таких действиях Суворова как будто бы нет?! В чем же был «тайный секрет» такой его победоносности и интуиции? Рассмотрим внимательно один из его рисунков.
Чтобы исключить возможные бюрократические препятствия в подчинённых подразделениях, Суворов внедряет систему, которую он образно сравнивает с «толстым доспехом» (рис. ниже)
Можно задать себе вопрос, а почему именно Суворов?
Во-первых, производственная деятельность во многом схожа с ратной деятельностью на поле боя.
Во-вторых, деятельность полководца была чрезвычайно эффективной.
Судите сами: соотношение потерь у Суворова зачастую составляло 1 к 75 и 1 к 100, и это не сказки. Так продолжалось на протяжении 40 лет: Суворов провел более 60 крупных сражений и не потерпел ни одного поражения. При штурме Измаила на одного убитого русского приходилось шесть убитых солдат противника. Совершенно неслыханный результат для осады, при которой обычно на каждого убитого защитника приходится минимум трое погибших нападающих. Что же было коренной причиной такой эффективности?
В-третьих, вся «наука побеждать» Суворова заключалась в том, что он знал и понимал русского человека и его загадочную душу, использовал ее потенциал на все 100% и больше. В этом вопросе мы перенимали у Александра Васильевича Суворова подходы для формирования русской производственной системы.
Один пример. 1 октября, в православный праздник Покрова Божией Матери, турецкий десант в количестве 6000 человек высаживается на косе. Суворов в это время присутствует на... праздничной обедне в походной церкви. Ему, естественно, докладывают о безобразиях на подведомственной территории. Дважды. Но он не покидает службу. На извещение о высадке неприятеля он отвечал:
— Пусть все вылезут!
Больше того! Суворов помолился сам за победу над врагом и дал туркам совершить свой полуденный намаз и омовение... После чего и приступил к обороне.
Турецкий десант из Очакова состоял из 6000 человек. Их боевой дух поддерживался жизненной необходимостью победы (в случае поражения султан велел казнить всех очаковских военачальников, что, кстати, и было исполнено) и дервишами, раздувающими в рядах воинов религиозный фанатизм. Причём дервиши высадились вместе с десантом на косе и гибли рядом со своими вооружёнными соплеменниками (погибшими их нашли около полусотни).
Кинбурн защищали 1000 пехотинцев и 4 казачьих полка. Чуть позже на помощь подошли 10 эскадронов лёгкой конницы. Из 6000 турок спаслось 700 человек. Из 600 пленных выжила сотня — остальные умерли от ран. Убит командующий Юс-Паша.
Русские войска убитыми потеряли 200 человек, ранеными — 800. Суворов дважды тяжело ранен.
После победы солдаты преподнесли своему отцу-командиру «купленное в складчину роскошное Евангелие, весившее тридцать восемь фунтов, и огромный серебряный крест». А сам Суворов в честь победы велел построить на косе церковь Покрова Пресвятой Богородицы.
Вот чего здесь больше – дерзости духа или боевой интуиции? Ведь никакой логики в таких действиях Суворова как будто бы нет?! В чем же был «тайный секрет» такой его победоносности и интуиции? Рассмотрим внимательно один из его рисунков.
Чтобы исключить возможные бюрократические препятствия в подчинённых подразделениях, Суворов внедряет систему, которую он образно сравнивает с «толстым доспехом» (рис. ниже)

В чем смысл этого суворовского изображения?
В верхней его части над мудреным названием «Панцырная чешуя благой брони духа сердечнаго» Суворов изобразил такой способ управления, при котором личное воздействие начальника простирается не только на нижестоящего, например, полковника на ротного командира, а на все нижестоящие уровни — взводного, капрала, солдата. Образ чешуйчатого доспеха (брони) взят не случайно, каждая чешуйка в нем покрывает не только ближайший нижний уровень, который располагается под ней, но и все остальные. Такой вариант панциря — самый крепкий, выпадение одного из звеньев не критично для функциональности доспеха. Что это означает на практике? То, что каждый руководитель в обязательном порядке должен взаимодействовать не только со своим непосредственным подчиненным, но и со всеми остальными. В нашем случае генеральный директор должен напрямую общаться как с руководителями структурных подразделений, так и с самими сотрудниками.
Суворов предлагает нам всегда брать это за главный управленческий принцип. Суворов говорил: «Руководитель должен простирать свою внимательность на всех, включая самые нижние уровни подчинения». Причем речь идет не только об информации, но и о внимании и заботе. Стоит ли после этого удивляться, что армия у него была живым, очень быстро регенерирующим организмом, которому никто не мог противостоять?
В противовес правильному подходу к управлению Суворов приводит два неверных: «кастовый» и «гордый». «Панцырная чешуя кастовой брони духа сердечного» (средний рис.) прочна только там, где члены касты заботятся о ее благе. Там же, где интересы корпоративных группировок расходятся (это самые тонкие участки брони), организация или вовсе беззащитна или легко уязвима.
«Панцырная чешуя гордой брони духа сердечнаго» (нижняя часть того же рисунка) – самая слабая из всех возможных. Выпадение одной чешуйки обнажает все тело организации. Это когда руководители взаимодействуют только с нижестоящим уровнем и считают ниже своего достоинства спускаться ниже. Отсюда и название – «гордая». Суворов говорит о том, что «гордость» начальников часто приводит к чрезмерной жесткости и даже жестокости в отношении подчиненных. Ни о какой организации по принципу живого организма в этом случае не может быть и речи.
Итак, важнейшая мысль Александра Васильевича заключается в том, что вся армия (организация) должна быть единым целостным организмом. А для того чтобы она таковым стала, необходимо, чтобы все начальники, даже самые-самые топ-менеджеры, простирали свою заботу до рядовых сотрудников. На практике это означает, что цели и задачи доводятся не только до непосредственных подчиненных, но и до всех остальных нижестоящих уровней. Это означает также, что руководители должны позаботиться о том, чтобы у рядовых сотрудников была возможность достучаться до самого верха со своими прошениями и предложениями. Для этих целей Суворов часто обедал вместе с солдатами и не упускал ни одного случая, чтобы пообщаться с ними напрямую, будь то постановка задач или «разбор полетов» после боя.
Выстроенная на суворовских принципах организация становится целостным живым организмом, где все не формально, а интуитивно связаны друг с другом. Отсюда самоорганизация и саморегулирование. С такой суворовской армией, обладающей мощнейшей коллективной скоростной интуицией, можно было творить чудеса эффективности и производительности. Именно этот опыт нам и надо перенимать.
Мы были очень удивлены, когда осознали, что суворовский алгоритм достижения победы представляет собой, по сути, развёрнутый проектный цикл. Этот принцип, который нам с большим трудом объясняли японцы, уже был известен в нашей стране в те времена, причём в более выверенном и обкатанном на практике виде.
Цикл Суворова включал в себя несколько этапов.
В верхней его части над мудреным названием «Панцырная чешуя благой брони духа сердечнаго» Суворов изобразил такой способ управления, при котором личное воздействие начальника простирается не только на нижестоящего, например, полковника на ротного командира, а на все нижестоящие уровни — взводного, капрала, солдата. Образ чешуйчатого доспеха (брони) взят не случайно, каждая чешуйка в нем покрывает не только ближайший нижний уровень, который располагается под ней, но и все остальные. Такой вариант панциря — самый крепкий, выпадение одного из звеньев не критично для функциональности доспеха. Что это означает на практике? То, что каждый руководитель в обязательном порядке должен взаимодействовать не только со своим непосредственным подчиненным, но и со всеми остальными. В нашем случае генеральный директор должен напрямую общаться как с руководителями структурных подразделений, так и с самими сотрудниками.
Суворов предлагает нам всегда брать это за главный управленческий принцип. Суворов говорил: «Руководитель должен простирать свою внимательность на всех, включая самые нижние уровни подчинения». Причем речь идет не только об информации, но и о внимании и заботе. Стоит ли после этого удивляться, что армия у него была живым, очень быстро регенерирующим организмом, которому никто не мог противостоять?
В противовес правильному подходу к управлению Суворов приводит два неверных: «кастовый» и «гордый». «Панцырная чешуя кастовой брони духа сердечного» (средний рис.) прочна только там, где члены касты заботятся о ее благе. Там же, где интересы корпоративных группировок расходятся (это самые тонкие участки брони), организация или вовсе беззащитна или легко уязвима.
«Панцырная чешуя гордой брони духа сердечнаго» (нижняя часть того же рисунка) – самая слабая из всех возможных. Выпадение одной чешуйки обнажает все тело организации. Это когда руководители взаимодействуют только с нижестоящим уровнем и считают ниже своего достоинства спускаться ниже. Отсюда и название – «гордая». Суворов говорит о том, что «гордость» начальников часто приводит к чрезмерной жесткости и даже жестокости в отношении подчиненных. Ни о какой организации по принципу живого организма в этом случае не может быть и речи.
Итак, важнейшая мысль Александра Васильевича заключается в том, что вся армия (организация) должна быть единым целостным организмом. А для того чтобы она таковым стала, необходимо, чтобы все начальники, даже самые-самые топ-менеджеры, простирали свою заботу до рядовых сотрудников. На практике это означает, что цели и задачи доводятся не только до непосредственных подчиненных, но и до всех остальных нижестоящих уровней. Это означает также, что руководители должны позаботиться о том, чтобы у рядовых сотрудников была возможность достучаться до самого верха со своими прошениями и предложениями. Для этих целей Суворов часто обедал вместе с солдатами и не упускал ни одного случая, чтобы пообщаться с ними напрямую, будь то постановка задач или «разбор полетов» после боя.
Выстроенная на суворовских принципах организация становится целостным живым организмом, где все не формально, а интуитивно связаны друг с другом. Отсюда самоорганизация и саморегулирование. С такой суворовской армией, обладающей мощнейшей коллективной скоростной интуицией, можно было творить чудеса эффективности и производительности. Именно этот опыт нам и надо перенимать.
Мы были очень удивлены, когда осознали, что суворовский алгоритм достижения победы представляет собой, по сути, развёрнутый проектный цикл. Этот принцип, который нам с большим трудом объясняли японцы, уже был известен в нашей стране в те времена, причём в более выверенном и обкатанном на практике виде.
Цикл Суворова включал в себя несколько этапов.
Первое — глазомер.
Это адекватная оценка стратегической и тактической ситуации, владение обстановкой. В ПСР это анализ текущей ситуации. Знаменитое выражение Суворова: «Не нужно методизма, а верный взгляд военный» призывает никогда не перегружать себя «бесплодными маневрами, контрмаршами, военными хитростями, кои годятся только для бедных академиков».
Суворов никогда не полагался на опыт прошлых боев, утверждал, что все кампании разные и не жалел сил и времени на сбор и анализ новой информации перед очередным рывком (как же это актуально сейчас, во время проведения СВО).
Обратите внимание, этот глазомер Суворова всегда ставит единственную неизменную цель — победить. Все дальнейшие циклы подчинены только ей. Вот как он описывает это в своей книге «Наука побеждать»: «Глазомер: если враг оттеснён — это неудача; если же он отрезан, окружён и рассеян — это удача!».
Для ПСР это призыв не бояться никаких суперсложных задач. Если есть прозрачный сильный заказ и заинтересованный заказчик, то «победа будет за нами».
Второе — сценарное планирование.
Тщательное, но быстрое продумывание сценариев — «предпобедительная активность», как называл ее генералиссимус. Наступательная война всегда переносится на территорию противника. «Бей врага на его территории» (опять актуально к СВО). Суворов отличался отменным сценарным мышлением: он рисовал в своем воображении будущие события в нескольких вариантах, затем детализировал их и решительно останавливался на одном в нужный момент. Скрупулёзно его продумывал, а затем быстро и настойчиво воплощал в жизнь. Например, во время Итальянской кампании у Суворова было как минимум три плана наступления на Париж, и только явный саботаж со стороны англичан и австрийцев воспрепятствовал их реализации.
Так и при развитии любой производственной системы России крайне важен анализ ситуации: на кого нам ориентироваться на местах, как правильно подходить к целям наших поездок на заводы, какие вопросы мы хотим решить во время своих посещений.
Необходимо делать доступную визуализацию своей стратегии захода: карты, флажки, сроки посещений, маршруты с датами. И, конечно же, необходимо определиться, как лучше действовать: это предварительное наблюдение, либо внимательный тихий заход, либо штурм с последующей оккупацией. Выбор этот на самом деле очень непростой. И одновременно на этом этапе необходимо продумывать создание всевозможных союзов и партнерств.
Третье — постановка задач.
Есть такое знаменитое суворовское выражение — «Каждый солдат должен знать свой маневр». Известно, что до начала каждого сражения перед строем зачитывался суворовский приказ, причем три раза — для вразумления. Это был план-сценарий будущих событий, написанный генералиссимусом, чтобы каждый солдат на поле боя, независимо от того, в какой он оказался ситуации, мог на основании этого сценарного программирования найти себе правильное место в происходящем. Это еще одна особенность Суворова — опора на русский характер, когда он наделял солдата самостоятельностью выбора действий при выполнении общей задачи. Он говорил: «Действуйте наилучшим образом по вашему усмотрению, в зависимости от местных условий». И еще: «Побеждай противника сначала мыслью, а потом — делом».
Здесь необходимо остановиться на эмоциональном компоненте в постановке задачи, которым славился Суворов. Он всегда обращался не только к разуму, но и к чувствам солдат и делал это мастерски. У Суворова никогда не было даже тени сомнения в каком-либо ином, кроме победного, исходе военной операции. И он специально с артистизмом давал четкие указания, что делать с захваченным неприятелем и его пушками, как себя вести на захваченных территориях, то есть он сразу при постановке задачи детализировал победный финал, программировал людей на победу.
Четвертое — действие.
Только наступательное. Прямо как у Цезаря: пришел, увидел, победил. Кстати, Цезарь был любимым героем Суворова.
«Атакующий уже имеет на своей стороне половину победы, выжидающий наполовину разбит», — любил говорить он. Его принципы: не терять время в осадах, брать любые крепости штурмом, потому что так меньше потерь. А еще быстрота, постоянное владение инициативой. Любимое время Суворова для атак — предрассветные часы.
Великий русский полководец учил не только быстро двигаться, но и быстро думать. Он считал, что медлительность — непростительный грех, надо быстро сообразить и немедленно исполнить.
«Натиск — праздник силы духа: передняя шеренга рвет, вторая валит, третья довершает». Принцип сосредоточенного эшелонированного удара. При этом он первый ввел в систему использование резерва, в котором оставлял от одной восьмой до одной второй численности войска. Это была дополнительная сила быстрого реагирования.
Суворов говорил: «Последний резерв — я сам». Этот резерв еще носил и психологический, мотивирующий характер: воины на поле боя всегда знали, что где-то сзади еще есть поддержка. Суворов всегда добивался, чтобы действие было простым: если у тебя нет простого решения, то это неправильно, потому что рядовые солдаты должны всё суметь понять. Он всегда ставил противнику своеобразный мат в два хода. Все гениальное просто. При обучении солдат Суворов проигрывал максимально простые и в то же время максимально точно моделирующие ситуации боевого столкновения, в ходе постоянных тренировок он доводил их до автоматизма и совершенства. Эта тактика никогда не подводила. В самом деле, в ходе реального боевого столкновения солдату некогда думать о сложных схемах и алгоритмах, ему надо действовать.
Пятое — закрепление успеха.
«Недорубленный лес всегда вырастает» — это и о недоустраненных потерях на производственных площадках.
«Не завершил дело — не сделал ничего», — говаривал Суворов. К сожалению, и среди нашего брата было много начинателей дел, которым на завершающем этапе становилось скучно. Они сдувались, пытались кому-то делегировать продолжение, не доводили до конца. Суворов учит нас не пробовать, не пытаться, а, действуя, доводить все до конечного результата — победы. При этом еще и максимально использовать достигнутый результат, то есть это своего рода эксплуатация успеха, когда одна победа должна немедленно расчищать путь к другой, а потом к следующей. Такая тянущая система побед.
Шестое — разбор полетов, оценка результата, обратная связь по нему.
Суворов учил осуществлять обратную связь немедленно, когда она наиболее эффективна. Обратная связь у него не только немедленная, но и публичная: наградил — так наградил, наказал — так наказал. И при этом предельная позитивность при жесткости и решительности оценок.
Он говорил: «Умеренное военное наказание, смешанное с ясным и кратким истолкованием погрешности, более тронет честолюбивого солдата, нежели жестокость, приводящая в отчаяние». От такого разбора полетов войска становились еще более управляемыми и еще более эффективными.
Это хороший пример для нас: поблагодарить за хорошую работу обязательно надо вовремя и серьезно, а не впопыхах.
Это адекватная оценка стратегической и тактической ситуации, владение обстановкой. В ПСР это анализ текущей ситуации. Знаменитое выражение Суворова: «Не нужно методизма, а верный взгляд военный» призывает никогда не перегружать себя «бесплодными маневрами, контрмаршами, военными хитростями, кои годятся только для бедных академиков».
Суворов никогда не полагался на опыт прошлых боев, утверждал, что все кампании разные и не жалел сил и времени на сбор и анализ новой информации перед очередным рывком (как же это актуально сейчас, во время проведения СВО).
Обратите внимание, этот глазомер Суворова всегда ставит единственную неизменную цель — победить. Все дальнейшие циклы подчинены только ей. Вот как он описывает это в своей книге «Наука побеждать»: «Глазомер: если враг оттеснён — это неудача; если же он отрезан, окружён и рассеян — это удача!».
Для ПСР это призыв не бояться никаких суперсложных задач. Если есть прозрачный сильный заказ и заинтересованный заказчик, то «победа будет за нами».
Второе — сценарное планирование.
Тщательное, но быстрое продумывание сценариев — «предпобедительная активность», как называл ее генералиссимус. Наступательная война всегда переносится на территорию противника. «Бей врага на его территории» (опять актуально к СВО). Суворов отличался отменным сценарным мышлением: он рисовал в своем воображении будущие события в нескольких вариантах, затем детализировал их и решительно останавливался на одном в нужный момент. Скрупулёзно его продумывал, а затем быстро и настойчиво воплощал в жизнь. Например, во время Итальянской кампании у Суворова было как минимум три плана наступления на Париж, и только явный саботаж со стороны англичан и австрийцев воспрепятствовал их реализации.
Так и при развитии любой производственной системы России крайне важен анализ ситуации: на кого нам ориентироваться на местах, как правильно подходить к целям наших поездок на заводы, какие вопросы мы хотим решить во время своих посещений.
Необходимо делать доступную визуализацию своей стратегии захода: карты, флажки, сроки посещений, маршруты с датами. И, конечно же, необходимо определиться, как лучше действовать: это предварительное наблюдение, либо внимательный тихий заход, либо штурм с последующей оккупацией. Выбор этот на самом деле очень непростой. И одновременно на этом этапе необходимо продумывать создание всевозможных союзов и партнерств.
Третье — постановка задач.
Есть такое знаменитое суворовское выражение — «Каждый солдат должен знать свой маневр». Известно, что до начала каждого сражения перед строем зачитывался суворовский приказ, причем три раза — для вразумления. Это был план-сценарий будущих событий, написанный генералиссимусом, чтобы каждый солдат на поле боя, независимо от того, в какой он оказался ситуации, мог на основании этого сценарного программирования найти себе правильное место в происходящем. Это еще одна особенность Суворова — опора на русский характер, когда он наделял солдата самостоятельностью выбора действий при выполнении общей задачи. Он говорил: «Действуйте наилучшим образом по вашему усмотрению, в зависимости от местных условий». И еще: «Побеждай противника сначала мыслью, а потом — делом».
Здесь необходимо остановиться на эмоциональном компоненте в постановке задачи, которым славился Суворов. Он всегда обращался не только к разуму, но и к чувствам солдат и делал это мастерски. У Суворова никогда не было даже тени сомнения в каком-либо ином, кроме победного, исходе военной операции. И он специально с артистизмом давал четкие указания, что делать с захваченным неприятелем и его пушками, как себя вести на захваченных территориях, то есть он сразу при постановке задачи детализировал победный финал, программировал людей на победу.
Четвертое — действие.
Только наступательное. Прямо как у Цезаря: пришел, увидел, победил. Кстати, Цезарь был любимым героем Суворова.
«Атакующий уже имеет на своей стороне половину победы, выжидающий наполовину разбит», — любил говорить он. Его принципы: не терять время в осадах, брать любые крепости штурмом, потому что так меньше потерь. А еще быстрота, постоянное владение инициативой. Любимое время Суворова для атак — предрассветные часы.
Великий русский полководец учил не только быстро двигаться, но и быстро думать. Он считал, что медлительность — непростительный грех, надо быстро сообразить и немедленно исполнить.
«Натиск — праздник силы духа: передняя шеренга рвет, вторая валит, третья довершает». Принцип сосредоточенного эшелонированного удара. При этом он первый ввел в систему использование резерва, в котором оставлял от одной восьмой до одной второй численности войска. Это была дополнительная сила быстрого реагирования.
Суворов говорил: «Последний резерв — я сам». Этот резерв еще носил и психологический, мотивирующий характер: воины на поле боя всегда знали, что где-то сзади еще есть поддержка. Суворов всегда добивался, чтобы действие было простым: если у тебя нет простого решения, то это неправильно, потому что рядовые солдаты должны всё суметь понять. Он всегда ставил противнику своеобразный мат в два хода. Все гениальное просто. При обучении солдат Суворов проигрывал максимально простые и в то же время максимально точно моделирующие ситуации боевого столкновения, в ходе постоянных тренировок он доводил их до автоматизма и совершенства. Эта тактика никогда не подводила. В самом деле, в ходе реального боевого столкновения солдату некогда думать о сложных схемах и алгоритмах, ему надо действовать.
Пятое — закрепление успеха.
«Недорубленный лес всегда вырастает» — это и о недоустраненных потерях на производственных площадках.
«Не завершил дело — не сделал ничего», — говаривал Суворов. К сожалению, и среди нашего брата было много начинателей дел, которым на завершающем этапе становилось скучно. Они сдувались, пытались кому-то делегировать продолжение, не доводили до конца. Суворов учит нас не пробовать, не пытаться, а, действуя, доводить все до конечного результата — победы. При этом еще и максимально использовать достигнутый результат, то есть это своего рода эксплуатация успеха, когда одна победа должна немедленно расчищать путь к другой, а потом к следующей. Такая тянущая система побед.
Шестое — разбор полетов, оценка результата, обратная связь по нему.
Суворов учил осуществлять обратную связь немедленно, когда она наиболее эффективна. Обратная связь у него не только немедленная, но и публичная: наградил — так наградил, наказал — так наказал. И при этом предельная позитивность при жесткости и решительности оценок.
Он говорил: «Умеренное военное наказание, смешанное с ясным и кратким истолкованием погрешности, более тронет честолюбивого солдата, нежели жестокость, приводящая в отчаяние». От такого разбора полетов войска становились еще более управляемыми и еще более эффективными.
Это хороший пример для нас: поблагодарить за хорошую работу обязательно надо вовремя и серьезно, а не впопыхах.
Обучение через работу по Суворову.
У Суворова была особая система обучения. В этом смысле он создавал культуру постоянного совершенствования, такой кайдзен по-русски. Все, чему он учил, он умел делать сам и всегда это демонстрировал. Процесс обучения у Суворова всегда подкреплялся мощным эмоциональным зарядом. Слова «Не могу знать» приводили его в ярость, он всегда требовал находчивости, сообразительности и знания деталей.
«В кабинете врут, а в поле бьют», — любил повторять полководец. Обучение действию — это обучение через работу. И учить стоит только тому, что реально необходимо в бою, а в нашем случае — тому, что реально понадобится при реализации конкретного проекта на площадке, что немедленно будет востребовано. Потому что если чему-то научить даже на площадке, но не закрепить собственным результатом, то буквально через два-три месяца вся эта наука растворяется, и считай, что ты учил зря.
И, конечно, стоит отметить, как Суворов преодолевал страх. У него уникально сочетались вера в Бога и вера в несокрушимую мощь русского духа.
У Суворова была особая система обучения. В этом смысле он создавал культуру постоянного совершенствования, такой кайдзен по-русски. Все, чему он учил, он умел делать сам и всегда это демонстрировал. Процесс обучения у Суворова всегда подкреплялся мощным эмоциональным зарядом. Слова «Не могу знать» приводили его в ярость, он всегда требовал находчивости, сообразительности и знания деталей.
«В кабинете врут, а в поле бьют», — любил повторять полководец. Обучение действию — это обучение через работу. И учить стоит только тому, что реально необходимо в бою, а в нашем случае — тому, что реально понадобится при реализации конкретного проекта на площадке, что немедленно будет востребовано. Потому что если чему-то научить даже на площадке, но не закрепить собственным результатом, то буквально через два-три месяца вся эта наука растворяется, и считай, что ты учил зря.
И, конечно, стоит отметить, как Суворов преодолевал страх. У него уникально сочетались вера в Бога и вера в несокрушимую мощь русского духа.
«Бог нас водит, Он нам генерал», — любил повторять Суворов.
В заключение хочется сказать, что «Наука побеждать» Суворова должна лечь в основу русской производственной системы, над которой мы работаем сегодня.
Тем, у кого эта статья вызвала желание ознакомиться с менеджментом по Суворову более глубоко, мы рекомендовали бы обратиться к книге «Менеджмент по Суворову» Вячеслава Владимировича Летуновского, опубликованной в 2012 году. Эта книга тогда вышла и с нашим участием. В ней есть примеры и из истории развития Производственной системы «Росатом».
Тем, у кого эта статья вызвала желание ознакомиться с менеджментом по Суворову более глубоко, мы рекомендовали бы обратиться к книге «Менеджмент по Суворову» Вячеслава Владимировича Летуновского, опубликованной в 2012 году. Эта книга тогда вышла и с нашим участием. В ней есть примеры и из истории развития Производственной системы «Росатом».
Источник: Телеграм канал «Атомная ПСР: летопись бережливых побед»/ Автор: С.А. Обозов.