Господин Хаяси, старший технический директор Тойоты, 56 заводов по миру на 2007 год, когда мы начали с ним общаться. Вот, казалось бы, суперлидер бережливости, единственный оставшийся в живых ученик Таити Оно, основателя TPS. Но не так все просто. Однажды, находясь в Троице-Сергиевой Лавре, господин Хаяси произнес: «У религии и TPS есть одно общее – нет предела совершенству». Это говорил сэнсэй с тонкой, еще сохранившейся самурайской этикой. Его подчиненные, которые были младше лет на десять, уже так не рассуждали. Они были просто «рабами лампы», «рабами» стандартов TPS. Их маленьким «божком» были постулаты этой системы.
Помню, как господа Суэцугу и Тадзуке пытались меня подлавливать, знаю ли я наизусть точное изложение и развертывание двух постулатов TPS. Очень нервничали, если я что-то формулировал не канонически, а своими словами. Для них они были как заповеди Господни. Признаюсь, для нас они таковыми не были. Сразу и все время мы были в поиске своих подходов, хотя конечно признавали и опирались на опыт наших японских коллег. Мы же своими глазами видели, что и на Тойоте, и с их помощью у нас это дает конкретные результаты, и мы не могли с этим не считаться. При этом на площадке они ругались, брюзжали, пытались командовать. Или, наоборот, попадая в сложную ситуацию, уходили в тень, и почти всегда старались не брать на себя ответственность за результат.
Помню, как господа Суэцугу и Тадзуке пытались меня подлавливать, знаю ли я наизусть точное изложение и развертывание двух постулатов TPS. Очень нервничали, если я что-то формулировал не канонически, а своими словами. Для них они были как заповеди Господни. Признаюсь, для нас они таковыми не были. Сразу и все время мы были в поиске своих подходов, хотя конечно признавали и опирались на опыт наших японских коллег. Мы же своими глазами видели, что и на Тойоте, и с их помощью у нас это дает конкретные результаты, и мы не могли с этим не считаться. При этом на площадке они ругались, брюзжали, пытались командовать. Или, наоборот, попадая в сложную ситуацию, уходили в тень, и почти всегда старались не брать на себя ответственность за результат.
Совершенно другой был господин Хаяси. В нем была повелительность, и еще какая. Но она всегда была у него выверенная по месту. Она была абсолютно конкретной, применительной к конкретной ситуации. И она всегда была уважительна, хотя и с давлением. Но при этом никогда не было никакой наглости, заносчивости. Чувствовался огромный масштаб личности, который всегда завораживал и как-то настраивал окружающих на то, что вот ему можно позволить себе многое по отношению к нам. Почему? Потому что при всем его опыте и масштабе личности все вокруг чувствовали, что для него приоритетом всегда был искренний интерес к людям на площадке, причем к людям самым простым – рабочим, операторам станков, мастерам. Надо было видеть, как он их слушал: предельное внимание, такт, точные глубокие вопросы. Наше начальство и наше высшее руководство никогда так с ними не общалось. И при этом никакого формализма, никакого шаблона, сплошная импровизация. Он всегда начинал с того, что формировал правильную цель. Куда идем? Для него всегда был важен «масштаб цели», и для того, чтобы ее получить, иногда приходилось вести на площадке яростную дискуссию, проявляя волю и дерзновение, и вместе с господином Хаяси погружаться в глубочайшие детали. Погружаться ровно настолько, чтобы не только увидеть и сформулировать эту масштабную цель, но и уверовать в нее и не трогаться с места, пока цель вами не осознанна и не принята. А потом, как правило, господин Хаяси делал паузу.
«Дальше вы должны сами», - посылал он нам сигнал.
Он всегда готов был поддержать что-то правильное и отсечь ошибочное или формальное. Причем второе он делал сразу, а с первым мог и повременить, чтобы мы сами осознали ошибку. И он видел в этом отдельную ценность.
Интуиция от Хаяси
Эту историю Нампачи Хаяси рассказывал мне сам, и не один раз. После страшной трагедии на Фукусиме остановили завод, который производил какие-то комплектующие сразу для трех автомобильных компаний: Toyota, Mitsubishi и кого-то еще. Проводится совещание:
— Сколько времени надо, чтобы запустить разрушенное производство? – спрашивает президент «Тойоты»
— Минимум 75 дней.
— 10! И ни дня больше, — говорит Хаяси. — И пусть кто-то приведет мне аргументы, что это невозможно. Готов заниматься сам или помогать.
Чем руководствовался наш сенсей, когда называл такие жесткие сроки? Каким-то тайным планом? Какими-то точными расчетами? Нет, их не было. Исключительно интуиция.
Нашли оптимальное количество задействованных людей, работали в три смены, постоянно следили за правильной последовательностью и соблюдением принципа «точно вовремя» во всем. Утро, вечер — совещания по отклонениям. Что сделано — даже не говорят. Только о том, что не удалось.
«Там был мой ученик. Он был человек очень гордый. Все сделал за 10 дней и ни разу не обратился ко мне за помощью. Мое дело было — придать им духа», — подвел итоги Хаяси.
Как видим – сработало. Наш «производственный старец» очень гордился этим сюжетом. И явно хотел, чтобы мы так же дерзновенно всегда ставили цели.
— Сколько времени надо, чтобы запустить разрушенное производство? – спрашивает президент «Тойоты»
— Минимум 75 дней.
— 10! И ни дня больше, — говорит Хаяси. — И пусть кто-то приведет мне аргументы, что это невозможно. Готов заниматься сам или помогать.
Чем руководствовался наш сенсей, когда называл такие жесткие сроки? Каким-то тайным планом? Какими-то точными расчетами? Нет, их не было. Исключительно интуиция.
Нашли оптимальное количество задействованных людей, работали в три смены, постоянно следили за правильной последовательностью и соблюдением принципа «точно вовремя» во всем. Утро, вечер — совещания по отклонениям. Что сделано — даже не говорят. Только о том, что не удалось.
«Там был мой ученик. Он был человек очень гордый. Все сделал за 10 дней и ни разу не обратился ко мне за помощью. Мое дело было — придать им духа», — подвел итоги Хаяси.
Как видим – сработало. Наш «производственный старец» очень гордился этим сюжетом. И явно хотел, чтобы мы так же дерзновенно всегда ставили цели.
Да, какие же мы разные – русские и японцы. Иногда нам казалось, что это проблема. А ведь на самом деле это была огромная новая возможность. Надо было научиться радоваться этим новым и непривычным трудностям. Честно скажу, сразу тогда не очень это получалось и осмысление великости происходящего доходит только сегодня. До некоторых оно, кстати, так и не дошло. И эти люди сгорали, кто-то быстрее, кто-то через шаг. Сгорали от растерянности перед новыми масштабными задачами, с которыми не сумели справиться. Жаль. Но таких были единицы.
Источник: Телеграм канал «Атомная ПСР: летопись бережливых побед»/Автор: Обозов С. А.