Мобилизация по-росатомовски

Это был очень важный проект. Курировал его лично генеральный директор госкорпорации Алексей Евгеньевич Лихачев. К сожалению, нас, как это часто случается, подключили уже поздновато. Пришлось работать в режиме ЧС.

Всё началось в самом конце 2020 года. В один из дней меня застал врасплох мой руководитель, буквально влетевший в наш офис и с неоднозначным выражением лица произнёсший: «Готовься! В понедельник едем в Балашиху».

После непродолжительного обмена эмоциями с руководителем о предстоящей поездке я стал изучать матчасть. В 2019 году «Росатом» стал подрядчиком по строительству первого в России испытательного стенда для крупнотоннажных заводов по сжижению газа. Его строительство проводилось в рамках поручения президента РФ по локализации критически важных технологий для производства, хранения, транспортировки и использования СПГ. Строительная площадка располагалась на территории АО «НИИЭФА им. Д.В. Ефремова» – отраслевого предприятия ядерного оружейного комплекса. Главным поставщиком стал завод ПАО «Криогенмаш». Он специализируется на производстве разнообразного оборудования для добычи, переработки, транспортировки и хранения технических газов. В числе его продукции — воздухоразделительные установки, оборудование для разделения, очистки и сжижения природного газа, криогенные резервуары и трубопроводы, турбодетандеры и многое другое.

Уже утром 21 декабря мы с коллегой стояли на проходной «Криогенмаша». Тогда мы думали, что нас ждёт очередной сложный проект, но даже не представляли, насколько — ведь информация о заводе была весьма ограниченной. Было известно только, что это поставщик основного объёма оборудования, который не успевает отгрузить его в срок. Всё. Остальные детали только предстояло выяснить, чем мы и занялись.

После посещения производственной площадки и сбора первичной информации перед нами сложилась следующая картина:

• Изначальный срок отгрузки оборудования – 15.02.2021. Прогнозный срок, озвученный заводом на совещании у генерального директора Росатома – 30.03.2021. Отставание – 45 дней.
• Изготовление оборудования, со слов представителей завода, началось, но ход производства на самой площадке был совершенно не понятен – вопросы каков план и где мы сейчас находимся на тот момент так и остались без внятного ответа. Кроме того, крайне трудоёмкой была задача определения принадлежности изготавливаемых деталей к конкретному заказу.
• Одновременно с оборудованием для СПГ-стенда производство было загружено и другими срочными заказами. Порядок запуска в производство и приоритезация сборки отдавались на откуп начальникам участков и мастерам и никак не контролировались.
• Действенного механизма оповещения и эскалации возникающих проблем не было, поскольку часть проблем таковыми не воспринимались, а другая часть застревала в массе иных вопросов, которыми были озабочены руководители основных направлений.

Обобщая все имеющиеся данные, мы с коллегами уже на тот момент начали удивляться происходящему. Важнейший страновой проект и такая плачевная ситуация у ключевого поставщика. Забегая чуть вперёд, скажу, что все вышеназванные проблемы оказались лишь вершиной айсберга.

Мы интуитивно определили для себя первичные направления приложения усилий – ситуацию на производстве нужно сделать полностью прозрачной, собрать воедино все имеющиеся проблемы и внедрить рабочий механизм их решения. В то время как коллеги накинулись на проблемы и разработку цепочки помощи, мы с руководителем решили изучить имеющиеся производственные графики. Здесь нас ждал первый «сюрприз». Оказалось, что их … нет.
Точнее будет сказать, что они были, но были формальными. Оторванными от реальности, и как следствие, никому не нужными. Довольно быстро стало понятно, что нам срочно необходимо перепроверить прогнозную дату отгрузки оборудования. Для этого мы подобрали сборочные технологические процессы, вытащили оттуда нормы и наложили их на графики. В результате этого получили реальную прогнозную дату отгрузки – 15.05.2021. Иными словами, ранее озвученное отставание в 45 дней умножилось на два и составляло теперь 90 дней. Это был «сюрприз» под номером два.

Не успели мы морально отойти от увиденного, как пришли коллеги с новым ворохом проблем: техпроцессы разработаны не в полном объёме, диспетчеров на производстве нет, помимо дефицита покупных комплектующих имеется ещё и серьёзный внутренний дефицит, сменные задания рабочим не выдаются, и многое другое.

Подробно останавливаться на наших итоговых ощущениях от ситуации я не буду — уверен, что вы и так всё понимаете. Собравшись с мыслями, мы поняли, что нам не остаётся другого выбора, кроме как объявить всеобщую заводскую мобилизацию. Мы наметили план ближайших действий и начали работу.

Интуитивно мы почувствовали, что нужно срочно найти и перетащить к себе в упряжку ответственного, активного и инициативного сотрудника завода, желательно из руководящего состава. Поначалу нас воспринимали скептически буквально все и каждый, но уже в скором времени нашим главным соратником стал Пётр Алексеевич Аксаньян, на тот момент директор по производству Криогенмаша, ранее в течение нескольких лет работавший в нашей отрасли, директором филиала АО «НоваВинд» в г. Волгодонске. Как выяснилось, он устроился на работу за несколько дней до нашего первого визита. Он довольно быстро разобрался во всех текущих производственных вопросах. Сначала он просто наблюдал за нами со стороны, удивляясь нашему энтузиазму и настойчивости, а затем принял нашу сторону.

Теперь же нам предстояла крайне нетривиальная задача. Необходимо было в срочном порядке приближать прогнозную дату отгрузки оборудования, сокращать отставание. На классический подход не оставалось времени – на носу новый год, а мы даже ход производства до конца не понимаем. Получается, что кроме мобилизации производства необходимо было мобилизовать и наши усилия.

В этой связи крайне фундаментальной вышла работа с актуализацией графиков производства. Мы вновь обратились к технологическим процессам на сборку основного объёма оборудования, собрали начальников участков, мастеров, и стали анализировать техпроцессы на предмет возможности запараллеливания операций, выполнения одной операции несколькими рабочими одновременно, исключения доводочных и доделочных операций. В буквальном смысле мы раскладывали каждую операцию используя описание технологических переходов, чертежи, опыт производственного персонала и свой собственный. Чертили, рисовали схемы, моделировали процесс на бумаге. Сами себе задавали вопрос о том, как можно будет выполнять ту или иную операцию, если представить, что мы всем обеспечены и нам ничего не мешает. Если мы видели хоть какой-то шанс выполнения операций быстрее, чем заложено нормами, то сразу же корректировали эти нормы.

За довольно короткое время мы перешерстили 12 объёмных техпроцессов, уточнили нормы, перестроили производственные графики, и вышли на дату 30.03.2021! Фактически, мы искали потери и возможности оптимизации производства нога в ногу с перепланированием. Пришлось, правда, и выходные дни планировать, и дополнительные смены вводить, но тогда эти решения были адекватными и полностью соответствовали ситуации. Мы разместили проработанные графики на производственной площадке и стали ежедневно их отслеживать. Параллельно мы разработали цепочку помощи по нашему заказу, подготовили регламенты проведения оперативных совещаний, выпустили соответствующие приказы. Также ввели в работу сменные задания, в том числе на выходные дни. Всё это в комплексе стало первым шагом к нашей победе.

Всю нашу дальнейшую работу мы выстроили в логике разделения действий на оперативные, позволяющие без промедлений снимать текущую ситуацию и максимально быстро реагировать на возникающие проблемы, и системные, нацеленные на развитие и получение стабильного долгосрочного результата. Оперативная работа так или иначе преследовала нас на протяжении всего пребывания на площадке. Принимая во внимание ситуацию на производстве, мы прекрасно понимали, что отдавать даже незначительную часть вопросов на откуп заводу было никак нельзя. Мы успели потрудиться почти на всех позициях – планировщики, диспетчера, логисты, транспортировщики, мастера, работники склада. Приходилось и бегать с дефицитками, и искать что-то на складе, и таскать детали между участками, и следить за выполнением сменных заданий. Выходили на новогодние праздники чтобы контролировать ход изготовления, помогать с эскалацией и решением проблем. Пришлось ускорять и технологов – только за первый квартал 2021 года ими было выпущено порядка 1000 техпроцессов. Из числа системных вопросов, мы проработали, и с помощью директора производства успешно внедрили на ключевых производственных участках единообразные стенды производственного контроля. Также в действующую заводскую систему анализа причин дефектов изготавливаемой продукции встроили отраслевую методологию решения проблем.

Таким образом мы мобилизовали руководство проекта, мобилизовали Криогенмаш, мобилизовали себя, мобилизовали ЗиО-Подольск (командировали 15 слесарей и сборщиков) до тех пор, пока не убедились, что успеваем.

Но в скором времени стало понятно, что в мобилизации нуждается и стройплощадка. Очередной вызов, очередная новая задача внутри одного громадного проекта. И вот здесь произошло ещё одно судьбоносное событие – наша команда разделилась. Мы с моим коллегой остались в Балашихе, а остальная часть поехала в Санкт-Петербург на место, где строился стенд.

По прибытию в АО «НИИЭФА им. Д.В. Ефремова» был проведён анализ текущей ситуации. На стройплощадке на тот момент работали генеральный подрядчик, а также несколько субподрядчиков. Выяснилось, что прогнозные сроки завершения строительства по разным причинам отстают от изначальных на целых 89 дней! При условии, что мы так усиленно работали у поставщика оборудования, наши действия имели высокий риск оказаться напрасными, если бы оборудование приехало на не готовую стройплощадку.

Петербургская команда в ускоренном порядке включилась в работу. Были разработаны графики строительства, внедрён производственный контроль с использованием мобильных инфостендов под каждого подрядчика. Удалось сфокусировать внимание руководства НИИЭФА на проблемах стройки и организовать проведение регулярных совещаний непосредственно на площадке, у инфостендов, вместо кабинетов и переговорных комнат. В целях ускорения процесса удалось внедрить и технические решения. Например, фундаментные опоры ранее заливались по месту, непосредственно в землю. Строительство велось под открытым воздухом, было влияние непогоды, из-за чего страдали сроки заливки. Внедрили простое решение – заливать опоры заранее и отдельно, а затем вставлять их в землю в подготовленные углубления. Также смогли помочь рабочим на площадке сократить трудозатраты на монтаж и сварку металлоконструкций и трубопроводов – определили места хранения для каждого из типов труб, проработали последовательность монтажа и сварки, визуализировали её непосредственно на комплектующих с помощью ярлыков с цветовой индикацией.

Одно из самых главных свершений, которое помогло нивелировать отставания в сроках строительства и поставки, – это создание экстренной тянущей системы. Командой был разработан порядок монтажных работ с учётом потребностей площадки, минимизации простоев подрядчиков и текущей ситуации по поставкам оборудования. Приоритезация постоянно прорабатывалась не только с прямыми подрядчиками, но и с их субподрядчиками второго и третьего уровней. Иными словами, помогали стройке вытягивать материалы и оборудование от поставщиков в нужном объёме, нужном порядке и в нужное время.

Тем временем в Криогенмаше мы с коллегой на пару продолжали работать над приближением прогнозных сроков отгрузки оборудования. Директор производства на тот момент уже вовсю выстраивал систему контроля хода исполнения заказа с нашим непосредственным участием. Каждый день с утра мы совершали обход площадки с краткими докладами начальников участков и мастеров около инфостендов, затем генеральный директор завода проводил совещание по решению проблем на своём уровне. Вечером мы вновь совершали обход, а затем директор производства собирал начальников всех участков для подробного разбора проблем, выявленных в течение дня, и решал какие проблемы нужно выносить на уровень ГД на следующий день.

Также мы не останавливались в поиске потерь и предлагали различные решения по сокращению отставания по отгрузке: параллельное изготовление подсборок, разработка дополнительной оснастки, заблаговременный перенос потребной оснастки ближе к месту её использования. Отдельное внимание обращали на обеспеченность персонала необходимым инструментом.

С момента, когда приближался срок отгрузки первой единицы оборудования, мы начали активное взаимодействие с Петербургской командой. Определили для себя следующий порядок: мы сообщаем коллегам о приближающемся сроке отгрузки и отправки оборудования и уточняем комплект поставки, они начинают дополнительную проверку и подготовку стройплощадки к приёмке данного оборудования. В случае если нам удавалось приблизить сроки отгрузки, мы также об этом сообщали. Так как наш заказ на заводе был поделён на подзаказы, и каждый подзаказ кроме основной единицы крупногабаритного оборудования содержал в себе и иные комплектующие, ЗИП, и покупные материалы, которые ожидали отгрузки, мы с коллегами прорабатывали возможность их отправки раньше своей очереди, вместе с другим подзаказом. Когда осуществлялась отгрузка мы фиксировали и направляли на площадку актуальный перечень отгруженных комплектующих и материалов.

В итоге наш совместный труд по обе стороны баррикад принёс свои плоды.

Криогенмаш смог отгрузить раньше прогнозного срока 9 из 12 единиц оборудования. Так, один из резервуаров для хранения жидкого азота отгрузили 15.03.2021, что на 15 дней раньше прогнозного срока, и на 61 день раньше срока по изначально проработанным технологическим цикловым графикам.
НИИЭФА смогли сократить отставание сроков строительства на 72 дня, с 89 до 17 дней.

А ещё через некоторое время, 16 августа, служба государственного строительного надзора и экспертизы г. Санкт-Петербурга дала разрешение на ввод объекта в эксплуатацию. Так появился первый в России и Европе СПГ-стенд. И уже в декабре того же года приступил к испытаниям первого изделия – крупнотоннажного криогенного СПГ-насоса ЭНК 2000/241, разработанного и изготовленного АО «ОКБМ Африкантов».

В заключение хочется сказать нашим уважаемым читателям, что реализация проекта подобного масштаба стала возможна благодаря тому, что мы сработали как параллельная система, как «комиссары от производства»: мы призывали к ежедневным преодолениям, вопреки всем возможным невзгодам. Получилась сверхинтенсивная и слаженная работа всех участников, несмотря на существенные ограничения и общую тревожность.

Вот такая история. Я специально позволил воспроизвести ее достаточно подробно, потому что таких сюжетов у нас за последние 14 лет сотни, а может даже тысячи. И все они вот в такой «бережной» обертке. Нет ситуаций, когда тебя все ждут, все хотят работать по-новому. Нет даже повторяющихся сценариев, алгоритмов наших действий. Все по месту и все как в первый раз. Как на войне – каждый бой не похож на предыдущий. Надо принять такое не стандартизированное многообразие. И надо продолжать смело с открытым сознанием идти в очередную неповторимую неопределенность.

Источник: Телеграм канал «Атомная ПСР: летопись бережливых побед» / Автор: Константин Денисов.