Лето 2025 года я встретил в новой роли — мастера смены. Почти одновременно с этим меня пригласили стать участником марафона производственной системы Росатома. Если честно, тогда аббревиатура «ПСР» для меня была просто набором букв. Я согласился скорее из любопытства. Первые недели были сложными и непонятными. Возникали сомнения: «Справлюсь ли? Зачем мне это?». Я даже сначала отгораживался от нового, оставаясь в привычной зоне комфорта, где всё знакомо и предсказуемо.
Всё изменилось, когда на марафоне нам предложили не только изучать теорию, а выбрать реальный процесс на своём предприятии и попробовать его улучшить, используя инструменты ПСР. Это был тот самый момент, когда всё стало на свои места. Выбрать направление проекта было не сложно, так как на нашем предприятии только что запустился новый участок Расплавных связующих, который был очень важен для производства. Так родился проект под названием ««Улучшение и оптимизация рабочих мест участка расплавных связующих».
Всё изменилось, когда на марафоне нам предложили не только изучать теорию, а выбрать реальный процесс на своём предприятии и попробовать его улучшить, используя инструменты ПСР. Это был тот самый момент, когда всё стало на свои места. Выбрать направление проекта было не сложно, так как на нашем предприятии только что запустился новый участок Расплавных связующих, который был очень важен для производства. Так родился проект под названием ««Улучшение и оптимизация рабочих мест участка расплавных связующих».
Вместе с коллегами, такими же участниками ПСР-марафона, мы начали с самого простого — стали внимательно наблюдать. Мы фиксировали каждый шаг, каждое движение, каждый вынужденный простой. Так мы выявили четыре основные проблемы, которые тормозили всю работу.
Первая и самая очевидная — хаос в хранении компонентов. На складе не было ни системы, ни маркировки. Люди тратили время на поиск нужного материала, и это происходило по несколько раз за смену. Мы подсчитали — в год такие «поиски» съедали десятки рабочих часов.
Вторая проблема была связана с готовой продукцией. Для неё просто не было выделенного места. Готовые партии стояли прямо в производственных участках, мешая движению и создавая ощущение беспорядка. Их приходилось постоянно перекладывать, что тоже отнимало время и силы.
Третья проблема касалась оборудования. На несколько рабочих смесителей был всего один пирометр — прибор для измерения температуры. Его постоянно перебрасывали с одного аппарата на другой. Риск был серьёзным: ошибка в температуре всего на несколько градусов могла привести к браку целой партии стоимостью в сотни тысяч рублей.
Четвёртая проблема — долгая чистка смесителей. После каждого цикла оборудование мыли чистым растворителем, что приводило к образованию стойкого белого налёта. Его потом часами отскребали вручную.
К каждой проблеме мы подошли как к системе, которую можно перестроить.
Чтобы навести порядок на складе, мы сначала разработали регламент, где прописали, что, где и как должно храниться. Потом закупили стеллажи, промаркировали все зоны и обучили команду. Теперь каждый компонент имеет своё место, а новый сотрудник может найти его без помощи старожилов.
Первая и самая очевидная — хаос в хранении компонентов. На складе не было ни системы, ни маркировки. Люди тратили время на поиск нужного материала, и это происходило по несколько раз за смену. Мы подсчитали — в год такие «поиски» съедали десятки рабочих часов.
Вторая проблема была связана с готовой продукцией. Для неё просто не было выделенного места. Готовые партии стояли прямо в производственных участках, мешая движению и создавая ощущение беспорядка. Их приходилось постоянно перекладывать, что тоже отнимало время и силы.
Третья проблема касалась оборудования. На несколько рабочих смесителей был всего один пирометр — прибор для измерения температуры. Его постоянно перебрасывали с одного аппарата на другой. Риск был серьёзным: ошибка в температуре всего на несколько градусов могла привести к браку целой партии стоимостью в сотни тысяч рублей.
Четвёртая проблема — долгая чистка смесителей. После каждого цикла оборудование мыли чистым растворителем, что приводило к образованию стойкого белого налёта. Его потом часами отскребали вручную.
К каждой проблеме мы подошли как к системе, которую можно перестроить.
Чтобы навести порядок на складе, мы сначала разработали регламент, где прописали, что, где и как должно храниться. Потом закупили стеллажи, промаркировали все зоны и обучили команду. Теперь каждый компонент имеет своё место, а новый сотрудник может найти его без помощи старожилов.
Для хранения готовой продукции мы выделили отдельную зону и организовали её по принципам 5S.
Сортировка — разделение на «нужное» и «ненужное»; Соблюдение порядка — определенное место для каждого вида продукции; Содержание в чистоте;
Стандартизация — создание регламентов по пополнению запасов и отгрузке; Совершенствование — постоянное поддержание и улучшение системы. Беспорядок исчез, а с ним и лишние перемещения.
Сортировка — разделение на «нужное» и «ненужное»; Соблюдение порядка — определенное место для каждого вида продукции; Содержание в чистоте;
Стандартизация — создание регламентов по пополнению запасов и отгрузке; Совершенствование — постоянное поддержание и улучшение системы. Беспорядок исчез, а с ним и лишние перемещения.
Проблему с пирометрами мы решили закупкой дополнительных приборов и их донастройками. Теперь у каждого смесителя — свой измеритель, а данные всегда точны. Риск дорогостоящего брака практически сведён к нулю.
Самой творческой задачей стала чистка смесителей. Мы задались простым вопросом: «А почему мы делаем именно так?». Оказалось, что можно использовать не чистый, а уже отработанный растворитель. Он не вызывает образования того самого налёта. Теперь после растворителя остаётся только протереть аппарат и не тратить по три часа на механическую чистку.
Этот проект стал для меня настоящим откровением.
Первый шаг — я научился смотреть на привычные процессы с новой стороны и теперь понимаю, что даже небольшие изменения могут привести к значительным улучшениям.
Второй шаг — я научился глубже анализировать процессы и видеть всю цепочку действий.
Третий шаг — я на собственном опыте ощутил, как ПСР помогает менять предприятие к лучшему. Четвёртый шаг — я осознал силу команды: мы поддерживали друг друга и вместе искали неочевидные решения.
Первый шаг — я научился смотреть на привычные процессы с новой стороны и теперь понимаю, что даже небольшие изменения могут привести к значительным улучшениям.
Второй шаг — я научился глубже анализировать процессы и видеть всю цепочку действий.
Третий шаг — я на собственном опыте ощутил, как ПСР помогает менять предприятие к лучшему. Четвёртый шаг — я осознал силу команды: мы поддерживали друг друга и вместе искали неочевидные решения.
Каждый из этих шагов стал для меня важным уроком и напомнил, что эффективность — это не конечная цель, а непрерывный процесс, который требует смелости, анализа, действий и поддержки. Я с оптимизмом смотрю в будущее, готов к новым точкам роста и изменениям, которые, несомненно, ждут нас впереди. Пусть каждый шаг, который мы делаем, будет шагом к большему успеху и лучшему будущему!
Источник: Телеграм канал «Атомная ПСР: летопись бережливых побед»/ Автор: Н. О. Фомченко.