11 марта 2011 года в восточной Японии (Тохоку) произошло землетрясение. Его сила равнялась 9 баллам. Ущерб был огромен. Нам сообщили, что компания Renesas (производитель микросхем) значительно пострадала. А эта проблема уже выходит за пределы автопроизводства. Она имеет отношение к производителям и компьютеров, и бытовой техники. Поэтому меня попросили взять на себя руководство и отправиться на передний край. Потому что меня знают за пределами отрасли.
В чистой комнате для производства полупроводников, куда подведены трубопроводы с ядовитыми газами и жидкостями, валялись перевернутые высокоточные станки — всего около 1,7 тысячи. Первоначальные подсчеты выглядели так: на восстановление инфраструктуры чистой комнаты уйдет 2,5 месяца, регулировка прочности и пусконаладка станков потребует еще 2,5 месяца. С учетом занятости линии можно было предположить, что заказчики смогут восстановить производство у себя только в середине января следующего года. Нужно любыми средствами ускорить работу.
Чтобы сократить изначальный срок восстановления инфраструктуры в 2,5 месяца (75 дней), мы предложили всем заинтересованным компаниям следующее:
1. Не ориентироваться на предпосылки, заложенные в первоначальную смету, и обдумать способы, с помощью которых срок с 75 дней можно сократить до 10 дней. А именно: количество людей увеличить в три раза, работать в три смены, что дает девятикратное усиление.
2. Составить общий график, чтобы понять, какие работы можно делать параллельно, какие переналадки можно делать без остановки — то есть организовать работу всех подрядчиков как одной команды.
3. Организовать на каждом этаже помещение для производственного контроля, для демонстрации хода работ, а также систему немедленного реагирования на отклонения.
Президент Акио Тоёда тоже приходил на производство в рабочей одежде и каске. В этих комнатах всё было сделано так, чтобы понимать всё с первого взгляда. Во время восстановительных работ мы постоянно визуализировали ход работ и проводили совещания.
Правила были просты. Доклады об успехах не нужны. Мы искали лишь места, где что-то не ладится, и, объединив наши знания, решали проблемы. Инфраструктура была восстановлена не за 75, а за 10 дней. Хотя вначале это считали невозможным.
В компании Renesas были и скептики, которые говорили: «Да что там эти производители машин могут?». Но за время работы у нас сложились доверительные отношения, и мы стали одной командой.