Это удивительно, но методы, которые мы сегодня называем бережливыми, уже широко использовались во время ВОВ. На заводе «Красное Сормово», где я начинал свою трудовую деятельность, это были примеры самоотверженного и созидательного труда. С одной стороны ударные вахты длились по 14-16 часов, когда люди оставались в цехах и не уходили домой, работая с огромным эмоциональным подъемом, с другой — это был совершенно новый производительный труд. Когда ломались старые и устанавливались новые технические нормы, давались более высокие показатели производительности труда. Например, в цехе №29 коммунисту Григорьеву было дано задание изготовить 15 важных деталей, на которые затраты труда, по существующим двойным нормам, определялись 36 часов. Так вот, Григорьев выполнил эту работу за 7 часов, то есть в 5 раз быстрее! А токарю Горбачеву из 18 цеха мастер поручил оснастить станок сложными приспособлениями, чтобы поднять его производительность. Это задание коммунист выполнил, не выходя из цеха, за 20 часов, проявив всю свою смекалку. Раньше подобную работу не удавалось сделать быстрее, чем за 60 часов.
Почти на все военные изделия требовалась продукция из мартеновского цеха завода. Но печь устроена так, что ей требовался постоянный ремонт. Раньше на ремонт уходило 48 часов, а это 6 плавок стали на военные изделия. Бригада Барабанова освоила скоростной ремонт с применением бережливых методов. И, несмотря на нестерпимую жару, печь была отремонтирована за 16 часов, в 3 раза быстрее.
Уже в июле 1941 года комсомольцы завода решили, что каждый должен работать не только за себя, но и за товарища, который ушел на фронт. А в первый же месяц ополчения добровольцами записалось 7 тысяч заводчан. Поэтому те, кто остался, совмещали профессии и выполняли задания на 200% и более. Идея, что каждому необходимо работать за двоих, а то и за троих овладела сознанием многих сормовских рабочих. В январе 1942 года на заводе было уже 877 «двухсотников», а в октябре уже 2 242. В цехах комсомольцы поставили так называемые «комсомольские посты» - прожекторы, которые подсвечивали все простои и недостатки, и тут же велась рационализаторская работа и работа по улучшению, которая их устраняла.
На 9 день войны на завод пришло распоряжение о начале выпуска танков Т-34, которые раньше кораблестроительный завод, естественно, не выпускал. Требовалась огромная сноровка, чтобы переоборудовать ведущие цеха, расширять площади, вести реконструкцию под новые изделия. Под эту задачу на заводе были созданы отдельные комсомольско-молодежные фронтовые бригады. Уже в октябре 1941 года срочные боевые задания, рассчитанные на 90 часов, этими бригадами выполнялись за 17.
99 фронтовых бригад договорились, что берут на себя повышенные производственные обязательства выше 200% и не будут выходить с завода, пока их не выполнят. Именно фронтовые бригады показывали всем остальным рабочим пример вскрытия резервов в работе с оборудованием, по совершенствованию труда и производства. Например, слесарь фронтовой бригады Пономарев в ноябре 1941 года выполняя срочный заказ для сборочных цехов, не выходя из цеха, проработал 56 часов подряд и выполнил задание на 350%. А производственники Мордвинов и Чумаков выполнили нормы на 570%.
Завод «Красное Сормово» в 1942 году, при том, что огромное количество рабочих ушло на фронт, увеличил выпуск продукции в 3 раза по сравнению с 1941 годом. А в исторические дни жестоких боев под Курском пришло указание И.В. Сталина еще больше увеличить выпуск танков. В этот момент коллектив московского завода «Динамо» обратился с призывом к работникам промышленности и транспорта СССР встретить 26-ю годовщину Великой Октябрьской социалистической революции новыми производственными победами — путем изыскания дополнительных резервов и перевода предприятий на поточное производство. Многие заводы подхватили эту инициативу, рабочие ездили, смотрели и перенимали опыт. Не сразу удалось внедрить прогрессивную технологию.
Мы узнали, что на «Красном Сормове» у отдельных работников проявлялись косность и своего рода «потокобоязнь». Но конвейер по производству танков все-таки был создан. Завод перешел на поточную систему производства. Более 350 станков расставили в строгом соответствии с ходом технологического процесса и в той последовательности, в которой происходила пооперационная обработка деталей. В ведущих цехах было создано 49 поточных линий, на них обрабатывались 34 различные детали для основного вида изделий.
Была задействована и межзаводская кооперация. В ней участвовали заводы «короткого плеча» (рядом) – «ГАЗ», «Красный якорь», «Двигатель революции» и другие.
Уже первые месяцы работы на потоке показали огромные преимущества перед прежней системой.
Поточный метод дал возможность на меньших производственных площадях (при том же оборудовании и рабочей силе):
— значительно увеличить выпуск продукции,
— улучшить организацию производства,
— сократить продолжительность цикла.
Поток создавал в цехе четкую и ритмичную работу, резко повышая производительность. Если раньше одна трудоемкая деталь в процессе обработки проходила путь длиной 1 005 метров, то при потоке стала перемещаться всего на 205 метров. Путь другой детали сократился с 360 до 35 метров. Внедрение поточных линий дало возможность снизить трудоемкость изготовления танков Т-34 на 54%, а путь транспортировки комплектующих сократить в 5,5 раз. Поток создал четкость и ритмичность, повысил культуру производства. Люди, становившиеся на поточные линии, за неделю осваивали свои операции и начинали выполнять нормы на 200%.
При этом действовал режим экономии: лозунги, плакаты, витрины призывали к борьбе с расточительностью, непроизводственными затратами и другими потерями. В цехах установили ограничители холостого хода станков. А за счет различных рацпредложений, если в 1941 году на выплавку 1 тонны стали расходовалось 1 400 киловатт электричества, то к концу войны этот расход был снижен на половину. В цехах проводились регулярные рейды по выявлению причин, тормозящих производство, внедрение новых методов и изобретений. В 1941-1944 году было внедрено более 20-ти рацпредложений. Это сэкономило 2 млн человеко-часов рабочего времени. Производительность труда за годы ВОВ выросла на Сормовском заводе в 4 раза, трудоемкость военных изделий снижена на 70%, а себестоимость - на 42%.
Сормовский завод настолько удачно перенял поточный метод, что скоро стал первым в социалистическом соревновании и долго удерживал переходящее Красное знамя Государственного Комитета Обороны.
Источник: Телеграм канал «Атомная ПСР: летопись бережливых побед»/ Автор: С.А. Обозов.
Почти на все военные изделия требовалась продукция из мартеновского цеха завода. Но печь устроена так, что ей требовался постоянный ремонт. Раньше на ремонт уходило 48 часов, а это 6 плавок стали на военные изделия. Бригада Барабанова освоила скоростной ремонт с применением бережливых методов. И, несмотря на нестерпимую жару, печь была отремонтирована за 16 часов, в 3 раза быстрее.
Уже в июле 1941 года комсомольцы завода решили, что каждый должен работать не только за себя, но и за товарища, который ушел на фронт. А в первый же месяц ополчения добровольцами записалось 7 тысяч заводчан. Поэтому те, кто остался, совмещали профессии и выполняли задания на 200% и более. Идея, что каждому необходимо работать за двоих, а то и за троих овладела сознанием многих сормовских рабочих. В январе 1942 года на заводе было уже 877 «двухсотников», а в октябре уже 2 242. В цехах комсомольцы поставили так называемые «комсомольские посты» - прожекторы, которые подсвечивали все простои и недостатки, и тут же велась рационализаторская работа и работа по улучшению, которая их устраняла.
На 9 день войны на завод пришло распоряжение о начале выпуска танков Т-34, которые раньше кораблестроительный завод, естественно, не выпускал. Требовалась огромная сноровка, чтобы переоборудовать ведущие цеха, расширять площади, вести реконструкцию под новые изделия. Под эту задачу на заводе были созданы отдельные комсомольско-молодежные фронтовые бригады. Уже в октябре 1941 года срочные боевые задания, рассчитанные на 90 часов, этими бригадами выполнялись за 17.
99 фронтовых бригад договорились, что берут на себя повышенные производственные обязательства выше 200% и не будут выходить с завода, пока их не выполнят. Именно фронтовые бригады показывали всем остальным рабочим пример вскрытия резервов в работе с оборудованием, по совершенствованию труда и производства. Например, слесарь фронтовой бригады Пономарев в ноябре 1941 года выполняя срочный заказ для сборочных цехов, не выходя из цеха, проработал 56 часов подряд и выполнил задание на 350%. А производственники Мордвинов и Чумаков выполнили нормы на 570%.
Завод «Красное Сормово» в 1942 году, при том, что огромное количество рабочих ушло на фронт, увеличил выпуск продукции в 3 раза по сравнению с 1941 годом. А в исторические дни жестоких боев под Курском пришло указание И.В. Сталина еще больше увеличить выпуск танков. В этот момент коллектив московского завода «Динамо» обратился с призывом к работникам промышленности и транспорта СССР встретить 26-ю годовщину Великой Октябрьской социалистической революции новыми производственными победами — путем изыскания дополнительных резервов и перевода предприятий на поточное производство. Многие заводы подхватили эту инициативу, рабочие ездили, смотрели и перенимали опыт. Не сразу удалось внедрить прогрессивную технологию.
Мы узнали, что на «Красном Сормове» у отдельных работников проявлялись косность и своего рода «потокобоязнь». Но конвейер по производству танков все-таки был создан. Завод перешел на поточную систему производства. Более 350 станков расставили в строгом соответствии с ходом технологического процесса и в той последовательности, в которой происходила пооперационная обработка деталей. В ведущих цехах было создано 49 поточных линий, на них обрабатывались 34 различные детали для основного вида изделий.
Была задействована и межзаводская кооперация. В ней участвовали заводы «короткого плеча» (рядом) – «ГАЗ», «Красный якорь», «Двигатель революции» и другие.
Уже первые месяцы работы на потоке показали огромные преимущества перед прежней системой.
Поточный метод дал возможность на меньших производственных площадях (при том же оборудовании и рабочей силе):
— значительно увеличить выпуск продукции,
— улучшить организацию производства,
— сократить продолжительность цикла.
Поток создавал в цехе четкую и ритмичную работу, резко повышая производительность. Если раньше одна трудоемкая деталь в процессе обработки проходила путь длиной 1 005 метров, то при потоке стала перемещаться всего на 205 метров. Путь другой детали сократился с 360 до 35 метров. Внедрение поточных линий дало возможность снизить трудоемкость изготовления танков Т-34 на 54%, а путь транспортировки комплектующих сократить в 5,5 раз. Поток создал четкость и ритмичность, повысил культуру производства. Люди, становившиеся на поточные линии, за неделю осваивали свои операции и начинали выполнять нормы на 200%.
При этом действовал режим экономии: лозунги, плакаты, витрины призывали к борьбе с расточительностью, непроизводственными затратами и другими потерями. В цехах установили ограничители холостого хода станков. А за счет различных рацпредложений, если в 1941 году на выплавку 1 тонны стали расходовалось 1 400 киловатт электричества, то к концу войны этот расход был снижен на половину. В цехах проводились регулярные рейды по выявлению причин, тормозящих производство, внедрение новых методов и изобретений. В 1941-1944 году было внедрено более 20-ти рацпредложений. Это сэкономило 2 млн человеко-часов рабочего времени. Производительность труда за годы ВОВ выросла на Сормовском заводе в 4 раза, трудоемкость военных изделий снижена на 70%, а себестоимость - на 42%.
Сормовский завод настолько удачно перенял поточный метод, что скоро стал первым в социалистическом соревновании и долго удерживал переходящее Красное знамя Государственного Комитета Обороны.
Источник: Телеграм канал «Атомная ПСР: летопись бережливых побед»/ Автор: С.А. Обозов.