Бережливое производство в борьбе с радиационной нагрузкой
Производство МОКС-топлива в промышленных масштабах – задача, впервые решённая на Горно-химическом комбинате. С самого начала пришлось столкнуться с новыми вызовами и вопросами. По мере роста объёмов выпуска топлива узкие места в потоке постоянно перемещались. Одним из таких мест стала дозовая нагрузка на персонал участка фабрикации таблеток.
Перед комбинатом стояла амбициозная цель: увеличить производственную программу на 18%, одновременно сократив численность персонала на участке фабрикации таблеток. Без изменений в процессах это могло привести к двукратному превышению разрешённого контрольного уровня облучения. В атомной отрасли защита человека – приоритет, и превышать установленные годовые нормы нельзя. Основные рычаги влияния здесь – время контакта с источником излучения и расстояние до него.
Вопрос дозовых нагрузок сильно волновал всех, однако были некоторые сомнения, что с этой проблемой может помочь ПСР. Однако, как бы то ни было, важно пробовать, и для начала выстроить отношения с заказчиком и сформировать команду, с которой можно будет продуктивно работать: искать и устранять потери, изобретать оригинальные решения и внедрять их.
Функцию заказчика всего проекта взял на себя заместитель генерального директора по производству. Для эффективной работы было решено проводить короткие, но максимально продуктивные встречи с визуализацией проблем и путями их решения.
Первым шагом стал хронометраж операций, который позволил выявить топ работ с максимальной дозовой нагрузкой. По каждой из них провели детальный анализ, нашли потери и разработали целевое состояние. Его суть заключалась в том, чтобы минимизировать или полностью исключить участие человека в ручных операциях. Самыми мощными по нагрузке доз на операторов процессами оказались изготовление смесей и прессование таблеток.
Традиционный путь предполагал проектирование и монтаж сложного нового оборудования, что вело к длительным остановкам и многомесячной отладке. Нас такой подход не устраивал. Поэтому команда сосредоточилась на поиске решений с использованием имеющихся ресурсов: защитных камер, оборудования и технологических схем. Предложения родились смелые: исключить один бокс из работы, заменить ручное шлюзование на пневматическое, внедрить механическое перетирание гранулята и организовать дистанционное прессование.
Эти идеи поначалу вызвали скепсис. Их реализацию разбили на этапы и начали движение, вспоминая порой слова Петра I:
«Что за Россия, заклятая страна, – когда же ты с места сдвинешься?..»
«Один в поле не воин», – и для победы нужна была сплочённая команда. Её ядро составили начальник участка изготовления таблеток и начальник планового отдела. Вместе мы выходили «в поле», готовили документы и пробивали оборону сомневающихся, беря ответственность на себя. Например, чтобы доказать возможность дистанционной передачи порошка по трубе с малым уклоном, совместно с инженером разработали, изготовили и испытали прототип. Успешный эксперимент вселил уверенность, что мы на правильном пути.
Шаг за шагом устранялись потери: установили пневматический привод, увеличили массу навески, стандартизировали работу в боксах, исключили лишние операции с контейнерами, демонтировали или экранировали источники повышенного излучения. И это далеко не полный список. Безусловно, важнейшую роль играла вовлечённость самих работников участка. Для их мотивации была доработана и внедрена новая система премирования, основанная на принципе стоимости килограмма качественной продукции. Чем выше выход в годное и эффективность, тем выше вознаграждение.
Чтобы люди поверили в новую систему, пришлось провести огромную разъяснительную работу. Как говорил Кутузов:
«Ведь, кажется, не трудно понять, что человек может исполнить с духом и толком только тогда, когда знает, чего вы от него хотите».
Были созданы наглядные плакаты, которые показывали работникам что для максимальной премии необходимо не просто выпустить как можно больше продукции, а повысить её качество. Также введены лимиты дозы на месяц: если работник к ним приближался, его отстраняли от выполнения работ на данном участке, а соответственно он больше не получал премию – это дополнительно стимулировало быстрее выполнять необходимую работу, чтобы сократить время нахождения в зоне повышенного радиационного воздействия. Для этого был разработан стандарт выполнения операций: определено исходное состояние на начало и конец смены, которое позволяло работнику не тратить время на поиск продукта и анализ состояния процесса.
Первые же месяцы работы показали, что люди не до конца понимают, как именно управлять своей премией. Поэтому был запущен механизм ежесменного отображения результатов, чтобы каждый работник видел и понимал, как его действия влияют на эффективность.
Весь этот путь был подобен войне, где врагом были неэффективные процессы. Объединившись вокруг цели, команда при поддержке заказчика преодолела сопротивление, неуверенность и сложности.
И в этой битве мы победили
Удельная дозовая нагрузка на персонал была снижена в два раза, даже с учетом сокращения численности работников участка на четверть. Выполнение плана удалось обеспечить двумя сменами вместо прежних трёх. Единственными безвозвратными потерями стало время, и команду не покидает мысль, что победу можно было одержать быстрее. Как точно отметил один из участников проекта: «Производственная система – это серьёзное оружие, основная сила которого – вовремя принять правильное решение». Этот опыт снова доказал, что ПСР – это философия непрерывного улучшения, способная решать самые сложные производственные задачи.