Как мы достраивали ледокол «Якутия»

Моя работа связана с завершением строительства атомного ледокола «Якутия». Если точнее — я участвовал в сокращении сроков пуско-наладочных работ его турбины. Это сложный процесс, где пересекаются технологии, люди и интересы разных компаний.

Наша главная задача — сделать так, чтобы всё оборудование ледокола заработало в срок, без сбоев и с высоким качеством. В идеале — без переработок, лишних затрат и нарушений графика. Звучит просто, но на деле это как дирижировать оркестром, где у каждого музыканта своя партия, а у тебя нет ни дирижёрской палочки, ни полной власти.

Балтийский завод — это место, где строился ледокол. Но сам завод не входит в структуру «Росатома», поэтому мы здесь скорее «гости с рекомендациями», чем начальники. У нас нет административного рычага влияния, так что все вопросы приходится решать через переговоры и взаимную заинтересованность.

Зато у нас есть союзники — например, завод «Киров-Энергомаш», который производит и устанавливает турбины для ледокола. Этот завод как раз относится к «Росатому», поэтому здесь у нас больше возможностей влиять на процесс. Наша цель — ускорить пуско-наладочные работы турбины, провести швартовые и ходовые испытания, чтобы ледокол вышел на полную мощность в срок.

Если сравнивать ледокол с живым организмом, то турбина — это его сердце. Без неё корабль просто не сдвинется с места. Поэтому всё, что связано с турбиной, — критически важно.

Какие сложности возникают?

1. Сроки и качество работ
Балтийский завод работает в своём ритме, и мы не можем их ускорить. Поэтому здесь помогают методологии ПСР: мы анализируем процессы, находим слабые места и предлагаем оптимизацию.

Например:

·Разбить большие задачи на этапы.
·Помочь отследить эффективность работы.
·Внедрить решения для устранения проблем.

Один из ярких примеров — промывка конденсато-питательной системы турбины. Из-за отставания от графика на 8 суток пришлось перейти на круглосуточную работу. Мы вместе с заводчанами выявили потери времени, ускорили замену фильтров (с 30 минут до 8–10 на один фильтр) и скорректировали организационные моменты.

Первые ночные смены показали, что без контроля рабочие иногда принимают не самые эффективные решения. Но после наших отчётов и корректировок темпы выровнялись.

2. Санкции и дефицит оборудования
Раньше многие детали закупали за границей, теперь приходится искать российские аналоги. Иногда они не подходят, иногда поставщики срывают сроки. Решение — искать новых партнёров и адаптировать процессы под новые условия.

3. Человеческий фактор
Некоторые сотрудники не хотят менять привычные методы работы. Здесь помогает разъяснение, обучение, а иногда — личный пример. Когда люди видят, что изменения улучшают их работу, сопротивление снижается.

1. Дипломатия
Надо уметь договариваться с подрядчиками, которые тебя не обязаны слушаться. Важно показать, что твои цели — это и их интересы тоже. Иногда приходится подключать руководство, чтобы ускорить процесс.

2. Системное мышление
Нужно видеть всю картину: как работа одной команды влияет на другую. Это как пазл — если одна деталь не на месте, картинка не сложится.

3. Терпение и стрессоустойчивость
Бывает, что графики срываются, партнёры не слышат, а «план Б» не срабатывает. В такие моменты важно сохранять хладнокровие и искать новые решения.

4. Креативность
Стандартные методы не всегда работают. Иногда приходится придумывать новые схемы взаимодействия или перестраивать процессы на ходу.

Ледокол «Якутия» — это не металл с механизмами. Это символ того, что мы, как команда, можем преодолевать любые трудности. Это вклад в будущее, где Арктика станет доступнее, а Россия сохранит свои лидерские позиции. Ради этого стоит бороться, искать решения и продолжать идти вперед.

Работа над этим проектом — это постоянный вызов. Каждый день приносит новые вызовы, но именно в этом и есть смысл. Ты растёшь, учишься и понимаешь, что способен на большее, чем казалось.

Источник: Телеграм канал «Атомная ПСР: летопись бережливых побед»/ Автор: К. Козлов.