В прошлом году мне как сотруднику центра процессной архитектуры доверили интересную задачу: провести хронометраж в секретариате генерального директора и помочь внедрить доску планирования. Детали предстояло выяснять на месте — для нашего центра такая практика вполне привычна. Но для меня эта работа стала особенной, ведь она предполагала непосредственное погружение в процессы, живое общение с людьми и помощь в изменениях, которые я сам смогу увидеть. Это именно та практика, ради которой многие из нас приходят в ПСР.
Мне предстояло работать с уникальным коллективом — секретариатом, где все участники и владельцы процессов — женщины разного возраста, с разным опытом и подходом к делу. Я понимал, что для успеха важно прежде всего установить доверительный контакт, и начал с личной встречи с руководителем секретариата. В ходе беседы выяснилась ключевая цель: помочь коллективу преодолеть трудности в реализации масштабного ПСР-проекта, заказчиком которого является сам генеральный директор. Оказалось, что несмотря на множество регламентов и усилия руководителя, в работе возникали непреодолимые сложности — кто-то был перегружен, а некоторые сотрудники по разным причинам воспринимали изменения и новые задачи в штыки. Несмотря на все сложности, руководитель по итогу хотел сохранить команду в текущем составе, но повысить степень мотивированности людей, раскрыть внутренний потенциал для изменений. На всё про всё у меня было около двух недель.
Я начал с открытого диалога. Приходил в каждый кабинет и не скрывал, что буду наблюдать и фиксировать, но сразу предлагал свою помощь: вместе разберём рабочий день, найдём скрытые потери и подумаем, как сделать труд более эффективным, чтобы у каждого было больше времени на главное и возможность вовремя завершать дела и уходить домой. Такой подход помог снять напряжение — люди постепенно включались в разговор, делились мнениями о рабочих процессах, рассказывали, что изменилось после прихода нового руководителя, чего не хватает для комфортной работы.
Во время хронометража я старался понять суть происходящих изменений и те факторы, которые могли бы сделать работу ещё более результативной. Коллеги охотно делились информацией и давали богатую пищу для анализа. Я сопоставлял их слова с регламентами и своими наблюдениями, чтобы отделить эмоции от фактов и сформировать объективную картину.
Важным этапом стало совместное обсуждение результатов каждого хронометража. Мы вместе рассматривали картину дня, определяли причины потерь и формулировали предложения по оптимизации. Часть выводов я обсуждал отдельно с руководителем, но общий план мероприятий стал синтезом идей сотрудников и моих рекомендаций. Это помогло коллективу почувствовать свою причастность к изменениям и поддержать их реализацию.
Особенный эффект дало наблюдение за работой самого руководителя секретариата. Этот шаг стал для коллектива неожиданным и показательным — руководитель на деле продемонстрировала готовность меняться вместе со всеми, быть открытой к диалогу и учитывать мнение каждого. Личный пример оказался мощным стимулом для укрепления доверия и снятия барьеров. Правильно говорится: «хочешь изменений — начни с себя».
Завершающим аккордом стала итоговая встреча на нейтральной территории, в неформальной обстановке. Я поделился общими выводами об организации работы и процессах, а затем кратко озвучил персональные рекомендации для каждого участника. Каждый сотрудник, в свою очередь, мог свободно высказаться — поделиться мыслями о своей работе, предложить улучшения, обсудить ход ПСР-проекта. Также звучали и пожелания в адрес руководителя. Это создало атмосферу открытости и взаимопонимания.
Позже я узнал, что ПСР-проект был успешно выполнен в запланированные сроки. Коллектив не просто выступал в роли «оловянных солдатиков», а активно включался в улучшения на своих участках, не распыляясь на лишнее. В конечном итоге, недовольство осталось только у одного сотрудника, что уже было управляемой ситуацией, не мешающей общему движению вперёд.
Позже я узнал, что ПСР-проект был успешно выполнен в запланированные сроки. Коллектив не просто выступал в роли «оловянных солдатиков», а активно включался в улучшения на своих участках, не распыляясь на лишнее. В конечном итоге, недовольство осталось только у одного сотрудника, что уже было управляемой ситуацией, не мешающей общему движению вперёд.
Отдельной гордостью стала доска планирования, которую мы внедрили в рамках проекта. Она быстро превратилась в центр внимания — её обсуждали даже сотрудники из других департаментов. Конечно, были и сомнения, но за две недели мне удалось показать, что такой инструмент — не пережиток прошлого, а важный этап стабилизации процессов перед их цифровизацией. Более того, нам удалось оживить рабочую группу по разработке ИТ-решения для секретариата, наладить регулярные статус-встречи и даже включить в техническое задание требования для электронной версии доски планирования.
Эта история — пример того, как через диалог, доверие и совместный поиск решений можно помочь коллективу раскрыть свой потенциал и достичь впечатляющих результатов. Я до сих пор вспоминаю эту работу с теплотой и благодарностью — прежде всего, к людям, которые проявили столько вовлечённости и готовности меняться к лучшему.
Источник: Телеграм канал «Атомная ПСР: летопись бережливых побед»/ Автор: Н. Н. Яблоков.