Так получилось, что мы с Эдуардом оказались в Обнинске — первом наукограде России. Здесь находится наш университет — ИАТЭ НИЯУ МИФИ, ведущий ВУЗ Госкорпорации «Росатом». Для нас голубой атом на стенах университета и в деталях города — это не просто картинка, а часть нашей жизни. Мы провели здесь студенческие годы, несмотря на пандемию, которая превратила учёбу в лекции перед экраном компьютера. Ожидание окончания локдауна было сложным и скучным, а изучение материалов казалось бесполезным. Поэтому мы активно искали стажировки и участвовали в кейс-чемпионатах, чтобы получить настоящий трудовой опыт. Мы были полны амбиций и хотели сделать настоящий прорыв.
В последнем семестре перед моим выпуском из института мне посчастливилось пройти стажировку в дивизионе «Технологии здоровья». Я работал бизнес-аналитиком вместе с Эдуардом, которому оставался год до окончания учёбы. Было приятно, что мне не пришлось искать место для практики самостоятельно. А дипломная работа, посвящённая оптимизации закупочной процедуры, стала более конкурентоспособной и значимой. Знакомство с корпоративной культурой и адаптация прошли довольно легко, хотя некоторые процессы в организации были мне ещё не совсем понятны.
После того как мы устроились в АО «Росатом Технологии здоровья», нас сразу же погрузили в проект по оптимизации корпоративных функций дочерней компании АО «НИИТФА». Именно в рамках этого проекта мы впервые познакомились с процессами закупок в отрасли и Производственной системой «Росатом». Мы провели множество интервью с инициаторами закупок и самими специалистами по закупкам, изучили текущие процессы, проверили их на соответствие требованиям, снова изучили и только после этого смогли выйти на желаемый результат.
В результате анализа закупочной процедуры мы видели, что процесс очень усложнен, все 7 видов потерь были на поверхности:
1. Перепроизводство. Происходило неэффективное распределение ролей по отношению к компетенциям, например, инициатору закупки приходилось полностью собирать комплект закупочной документации для публикации, вразрез своим основным обязанностям, человек делал не то, что было нужно в текущий момент.
2. Лишние движения. Приходилось делать много действий, которые не приводили к конечному результату. Периодически закупочная процедура могла полностью откатиться назад.
3-4. Ненужная транспортировка и избыточная обработка. Количество версий технического задания и проекта договора в системе документооборота доходило до критического значения, в организации присутствовала низкая культура согласования.
5. Излишние запасы. В текущем процессе были обнаружены документы с дублирующей информацией и не добавляющие ценности, например служебные записки и поручения на закупку.
6. Ожидание. Оформление ПДТК происходило только в определенные дни недели, и если не подать документы к моменту заседания комиссии, их рассмотрение откладывалось.
7. Переделка/брак. Иногда возникали бюрократические ситуации, когда инициатора не уведомляли об изменениях в шаблонах документов, и их приходилось переделывать, а это потеря времени.
Хотелось бы освободить инициатора от необходимости заниматься закупками и создать единый центр, куда он будет передавать только техническое задание. Квалифицированные закупщики возьмут на себя ответственность за завершение процедуры и заключение договора. Это можно сравнить с работой многофункционального центра.
Чтобы достичь желаемого результата, было решено:
* ограничить ответственность лиц, которые дают своё согласие;
* отменить документы, которые не приносят пользы в процессе;
* запретить повторное согласование уже согласованной информации, если в документации не было изменений.
Дополнительно создали документ под названием «СУЗ» (Существенные условия закупки). В нём инициатор закупки будет фиксировать информацию о способе проведения закупки, указывать реквизиты договора или проекта предполагаемой закупки, информацию о запросе ТКП, требования, которые затем войдут в договор, и другие условия.
Этот документ, вместе с техническим заданием, будет служить входом в закупочную процедуру. Таким образом, у закупщика всегда будет под рукой вся необходимая информация.
Мы понимали, что перед запуском пилотных закупок невозможно сразу внедрить новую процедуру без рисков столкнуться с отклонениями от целевого процесса. Поэтому мы решили разработать систему управления инцидентами. В этой системе мы будем поэтапно анализировать и выявлять основные причины, по которым процедура закупок может отклоняться от запланированного графика.
Оптимизация закупочной процедуры АО «НИИТФА» еще продолжается, и во многом благодаря концепции 5С:
Было непросто, но вместе с командой предположили сокращение срока конкурентной закупочной процедуры со 130 дней до 75 дней. Точный эффект покажет проведение пилотных закупок.
Нам, наверное, повезло так сразу стать частью отрасли, и для нас необычайная гордость заполнять карточку ПСР-проекта.
В последнем семестре перед моим выпуском из института мне посчастливилось пройти стажировку в дивизионе «Технологии здоровья». Я работал бизнес-аналитиком вместе с Эдуардом, которому оставался год до окончания учёбы. Было приятно, что мне не пришлось искать место для практики самостоятельно. А дипломная работа, посвящённая оптимизации закупочной процедуры, стала более конкурентоспособной и значимой. Знакомство с корпоративной культурой и адаптация прошли довольно легко, хотя некоторые процессы в организации были мне ещё не совсем понятны.
После того как мы устроились в АО «Росатом Технологии здоровья», нас сразу же погрузили в проект по оптимизации корпоративных функций дочерней компании АО «НИИТФА». Именно в рамках этого проекта мы впервые познакомились с процессами закупок в отрасли и Производственной системой «Росатом». Мы провели множество интервью с инициаторами закупок и самими специалистами по закупкам, изучили текущие процессы, проверили их на соответствие требованиям, снова изучили и только после этого смогли выйти на желаемый результат.
В результате анализа закупочной процедуры мы видели, что процесс очень усложнен, все 7 видов потерь были на поверхности:
1. Перепроизводство. Происходило неэффективное распределение ролей по отношению к компетенциям, например, инициатору закупки приходилось полностью собирать комплект закупочной документации для публикации, вразрез своим основным обязанностям, человек делал не то, что было нужно в текущий момент.
2. Лишние движения. Приходилось делать много действий, которые не приводили к конечному результату. Периодически закупочная процедура могла полностью откатиться назад.
3-4. Ненужная транспортировка и избыточная обработка. Количество версий технического задания и проекта договора в системе документооборота доходило до критического значения, в организации присутствовала низкая культура согласования.
5. Излишние запасы. В текущем процессе были обнаружены документы с дублирующей информацией и не добавляющие ценности, например служебные записки и поручения на закупку.
6. Ожидание. Оформление ПДТК происходило только в определенные дни недели, и если не подать документы к моменту заседания комиссии, их рассмотрение откладывалось.
7. Переделка/брак. Иногда возникали бюрократические ситуации, когда инициатора не уведомляли об изменениях в шаблонах документов, и их приходилось переделывать, а это потеря времени.
Хотелось бы освободить инициатора от необходимости заниматься закупками и создать единый центр, куда он будет передавать только техническое задание. Квалифицированные закупщики возьмут на себя ответственность за завершение процедуры и заключение договора. Это можно сравнить с работой многофункционального центра.
Чтобы достичь желаемого результата, было решено:
* ограничить ответственность лиц, которые дают своё согласие;
* отменить документы, которые не приносят пользы в процессе;
* запретить повторное согласование уже согласованной информации, если в документации не было изменений.
Дополнительно создали документ под названием «СУЗ» (Существенные условия закупки). В нём инициатор закупки будет фиксировать информацию о способе проведения закупки, указывать реквизиты договора или проекта предполагаемой закупки, информацию о запросе ТКП, требования, которые затем войдут в договор, и другие условия.
Этот документ, вместе с техническим заданием, будет служить входом в закупочную процедуру. Таким образом, у закупщика всегда будет под рукой вся необходимая информация.
Мы понимали, что перед запуском пилотных закупок невозможно сразу внедрить новую процедуру без рисков столкнуться с отклонениями от целевого процесса. Поэтому мы решили разработать систему управления инцидентами. В этой системе мы будем поэтапно анализировать и выявлять основные причины, по которым процедура закупок может отклоняться от запланированного графика.
Оптимизация закупочной процедуры АО «НИИТФА» еще продолжается, и во многом благодаря концепции 5С:
- Сортировка. Убрали ненужные документы и излишние согласования.
- Соблюдение порядка. Распределили роли и ответственность между участниками закупки, устранили повторные согласования.
- Содержание в чистоте. Благодаря внедрению СУЗ сделали работу закупщика более комфортной.
- Стандартизация. Теперь вход каждого способа закупки начинается одинаково.
- Совершенствование. Разработали систему разбора инцидентов для улучшения процесса.
Было непросто, но вместе с командой предположили сокращение срока конкурентной закупочной процедуры со 130 дней до 75 дней. Точный эффект покажет проведение пилотных закупок.
Нам, наверное, повезло так сразу стать частью отрасли, и для нас необычайная гордость заполнять карточку ПСР-проекта.
«Работа в Росатоме - это вызов, в первую очередь самому себе. Сложные задачи, интересные проекты, профессиональный дружный коллектив, опытный наставник, отраслевое обучение и карьерный рост являются отличительными чертами компании. Благодаря Росатому за год я стал экспертом в своей области, обрёл новых друзей, знакомства с коллегами из топ-менеджмента и лучшими практиками в своей области. Росатом прививает привычку выкладываться на полную, работать на результат по 8 часов в день 5 дней в неделю, прививает трудолюбие, ответственность за результат и, конечно, всегда быть на шаг впереди», - Аксенов Эдуард бизнес-аналитик АО «РТЗ».
Спустя полгода работы в закупках коллеги пригласили нас на сложный проект — оптимизацию производства в Саранском филиале НИИТФА. Первая командировка была сложной: увидеть производство, провести хронометраж, контактировать со стейкхолдерами… Было страшно и неловко, но благодаря поддержке коллег удалось собрать ценную аналитику и составить предварительные варианты развития для завода.
Мы убедились на практике, что такие простые принципы, как система 5С, которая была разработана ещё 75 лет назад, действительно эффективны. Оптимизация корпоративных функций также очевидна: разве сотрудники не хотят работать быстрее и эффективнее? Однако не так просто привить ценности производственной системы компании всему отделу или цеху. В этот момент понимаешь, насколько производственная система компании — это глубокая и всеобъемлющая идеология.
Конечно, на начальном этапе нашей деятельности по внедрению Производственной системы было много ошибок и недочётов, ведь мы только закончили университет и нам нужно было время, чтобы разобраться во всех процессах.
Мы хотим выразить огромную благодарность коллегам из АО «ПСР» и нашему наставнику Никите Савватееву за их поддержку и помощь на нашем сложном пути внедрения Производственной системы.
Мы попали в отрасль «точно вовремя», и это прекрасный дебют в нашей карьере. Но нам предстоит еще много работы…
Чем больше мы вникали в суть производственной системы, тем лучше понимали, как её принципы постепенно становятся частью нашей повседневной жизни. Можно с уверенностью сказать, что производственная система «Росатома» помогла нам, молодым специалистам, выбрать правильный путь развития.
Молодому поколению выпала честь перенять знания и опыт старших коллег. Мы будем внедрять принципы бережливого производства в свою работу, делиться ими с коллегами, применять их в офисе, на производстве и во всей отрасли. Наша цель — сделать эту философию неотъемлемой частью нашей жизни.
Мы убедились на практике, что такие простые принципы, как система 5С, которая была разработана ещё 75 лет назад, действительно эффективны. Оптимизация корпоративных функций также очевидна: разве сотрудники не хотят работать быстрее и эффективнее? Однако не так просто привить ценности производственной системы компании всему отделу или цеху. В этот момент понимаешь, насколько производственная система компании — это глубокая и всеобъемлющая идеология.
Конечно, на начальном этапе нашей деятельности по внедрению Производственной системы было много ошибок и недочётов, ведь мы только закончили университет и нам нужно было время, чтобы разобраться во всех процессах.
Мы хотим выразить огромную благодарность коллегам из АО «ПСР» и нашему наставнику Никите Савватееву за их поддержку и помощь на нашем сложном пути внедрения Производственной системы.
Мы попали в отрасль «точно вовремя», и это прекрасный дебют в нашей карьере. Но нам предстоит еще много работы…
Чем больше мы вникали в суть производственной системы, тем лучше понимали, как её принципы постепенно становятся частью нашей повседневной жизни. Можно с уверенностью сказать, что производственная система «Росатома» помогла нам, молодым специалистам, выбрать правильный путь развития.
Молодому поколению выпала честь перенять знания и опыт старших коллег. Мы будем внедрять принципы бережливого производства в свою работу, делиться ими с коллегами, применять их в офисе, на производстве и во всей отрасли. Наша цель — сделать эту философию неотъемлемой частью нашей жизни.
Источник: Телеграм канал «Атомная ПСР: летопись бережливых побед»/ Автор: Д. Паукова.