Говоря о необходимости применения русской модели управления (далее – РМУ) сегодня, в 2026 году, с точки зрения создания конкурентоспособной системы управления, которая может позволить вырваться России вперед, надо в том числе смотреть и лучшие образцы из нашего прошлого. Прежде всего, стоит обратить внимание на период индустриализации в конце 1920-х – начале 1930-х годов. В это время СССР совершал невероятное преобразование: на глазах у всего мира, потрясенного нашей революцией, Россия превращалась из отсталой, небогатой и неграмотной страны в мощную индустриальную социалистическую державу. О грандиозных первых большевистских пятилетках, о которых по всему миру ходили легенды.
И здесь сработали все три составляющие РМУ:
И здесь сработали все три составляющие РМУ:
- ставились сумасшедшие, вдохновляющие цели,
- люди перековывали себя в режиме трудового подвига, выращивая в себе сознательных творцов новой жизни,
- применялись все методы сегодняшнего ПСР / бережливости / операционной эффективности, которые назывались тогда научной организацией труда.
И мы рассмотрим это на примере рождения нашего родного Горьковского автомобильного завода. Нам поможет в этом Павел Сергеевич Кучумов, который в 1929 году был его главным инженером. Его воспоминания размещены в книге «Были индустриальные», вышедшей в СССР в 1973 году. Мы используем его воспоминания, но изложим все от 3-го лица.
Наш герой закончил автотракторный институт имени Ломоносова в Москве, его прочили на работу в отдел промышленного контроля наркомата, а он мечтал о производственной площадке Горьковского автозавода. Там в это время на глухом болотистом месте около никому не ведомой деревни Монастырки поднимались гигантские светлые корпуса, оснащенные первоклассным оборудованием. Когда Павел прибыл на завод, он, как зачарованный, ходил из цеха в цех, где завершался монтаж оборудования. Это было 700 разных станков, главным образом из США, немного из Англии и Германии. Были станки и отечественного производства.
Известный американский промышленник Вальтер Крейслер (США) накануне давал следующий совет:
«Начинайте со сборки, и, постепенно приучая людей к делу, ставьте одно производство за другим – сперва более легкие детали, потом посложнее. Лет эдак через 7 можно перейти к моторам. Этим путем идем и мы в новых делах, не избежать его и вам».
«Для нас этот путь не подходит», – ответили наши специалисты. И не через 7 лет, а через 3 месяца после приезда Павла уже пошли первые моторы.
Иностранные специалисты многого тогда не понимали в нашей действительности, в том числе и те, кто относился к советской стране с симпатией. Один из них как-то обронил:
«Конечно, в темпах вы выигрываете. Но какой ценой? Какие издержки?».
И это, к сожалению, была правда. Были и кривые, изуродованные детали, были и аварии станков. Главными противниками были многочисленные потери, неумение, неопытность. Надо было подчинить деревенскую стихию заводской дисциплине и организованности. Когда приближался срок выпуска первых автомобилей, люди работали с огромным напряжением, многие переселились в цеха. Иногда, правда, это делалось по той причине, что в наскоро построенных бараках была холодища, даже вода замерзала в стаканах, а в цеховых помещениях было тепло. Поэтому технический персонал, мастера, наладчики, многие рабочие не покидали цехов по несколько недель, и работали без всякого рабочего времени, выделяя только время на короткий сон и перекусы.
Хочется продемонстрировать вот этот энтузиазм и качество людей того времени на одном конкретном человеке – Герасиме Кузьмиче Парышеве. В нем воплотилась рожденная революцией такая новая интересная черта советского рабочего – быть хозяином повсюду, в какой бы роли ни приходилось выступать. Парышев был наделен природным юмором, работать с ним было легко и приятно. Он был любимец автозаводского коллектива. Кучумова сплотила с ним некая профессиональная близость из прошлой жизни. Кузьмич был в прошлом работником обозных мастерских, а Кучумов был потомственным каретником. С первой группой стажеров Парышев уехал в США и оттуда вернулся уже мастером кузовного производства. Когда он вернулся на завод, увидел, что в кузовном корпусе ближайшим пуском еще и не пахло. Установка пресса для штамповки деталей кабины грузовика задерживалась на полгода. Парышев предложил готовить деревянные кабины. Другого выхода не было. Ему дали добро и в январе 1932 года на конвейере началась сборка первых советских грузовиков. Тогда же впервые включили конвейер. В дорогу двинулась рама грузовика, и по мере передвижения она стала обрастать деталями – поставлен мотор, колеса, деревянная кабина, платформа. «Мертвое» железо заговорило, затарахтело, задвигалось. Все стояли как завороженные, с конвейера сходило первое детище автогиганта –грузовой автомобиль. Через три дня их стало 25.
К слову сказать, первый камень был заложен 2 мая 1930 года, а уже через 18 месяцев / 1,5 года он заработал. Это невиданные для сегодняшних дней сроки. Тогда в этом участвовали не только работники, а были штурмы, субботники, воскресники, в которых активно участвовали жители Нижнего Новгорода и окрестных деревень. Им это зачем-то было надо. Такое время. Первые 15 грузовиков эшелоном ушли на всесоюзную партконференцию в Москву.
«Теперь мы будем уже на стальных конях», – сказал Семен Буденный.
Герасим Парышев с его бьющей через край энергией – характерный представитель заводской среды тех дней. Он погиб на посту во время налета гитлеровской авиации на Горьковский автозавод. Его именем назван один из поселков Автозаводского района.
Конвейер — это, конечно, не только непрерывно движущиеся линии сборки, но и непрерывный поток материалов, полуфабрикатов, узлов и деталей от предприятий-поставщиков, а они не выполняли заказы в срок. Бывало, что конвейер простаивал. Пришлось и ими серьезно заниматься. В апреле 1932 года директором завода был назначен Сергей Сергеевич Дьяконов. Это был человек большой культуры и такта, и именно он принес на Горьковский автозавод методы научного руководства производством. Они пришли на смену имевшей хождение тогда и еще долгое время спустя системы голого административного нажима. Именно Дьяконов, как бы мы сегодня сказали по-псровски, учил по-научному глубоко и терпеливо докапываться до первопричин всех недостатков, всех отклонений, всех проблем, чтобы их было легче устранять и чтобы они никогда вновь не возникали. Когда случались какие-то крупные отклонения, крупные аварии, поломки, Дьяконов собирал узкий круг руководителей, чтобы очень быстро найти эффективное решение. Атмосфера в таких условно проектных группах, ПСР-ЧС-ных группах была творческая, ничьим мнением не пренебрегали.
Бережность и человечность Дьяконова проявлялась в том, что он очень терпеливо разбирался во всех сложных отношениях, взаимных претензиях, всегда очень умело сглаживал острые углы, мирил людей, но на деловой основе и всегда без ругани, грозных окриков, приказов. Как-то во время болезни Дьяконова у них сильно пошатнулись дела, и причиной был инструментальный цех. Словно чуя неладное, Дьяконов позвонил Кучумову и спросил его о состоянии дел в цехе. Не желая огорчать больного, последний как мог пытался смягчить картину. Но когда приехал после работы к нему домой, застал уже у его постели начальника инструментального цеха. Он не знал, о чём они говорили, но непробиваемый начальник инструменталки сдался и обещал всеми способами обеспечить изготовление необходимых приспособлений, и сдержал своё слово.
Дьяконов обладал каким-то удивительным обаянием, когда, несмотря на загрузку, на усталость, он мог вдохновить людей на любой еще один нелегкий заказ. Именно беря с него пример, методы живого, конкретного, деликатного руководства начали проникать в цеха завода, а до этого долгое время на многих участках можно было наблюдать стиль управления, когда руководитель больше полагался на свои голосовые связки, чем на создание условий, обеспечивающих хорошую производительность и надлежащее качество работы.
Можно привести пример еще одного простого человека с хорошим правильным стилем руководства. Это Семен Клочков, мастер линии кулачкового вала. Он всегда был спокоен, никогда не повышал голоса, умел обеспечить с самого начала нормальную работу линий. А секрет клочковского руководства был очень прост – мастер терпеливо всегда учил людей, помимо обязательных курсов, общезаводских дней учебы, была еще и система его индивидуального обучения. И Клочков показал себя талантливым врожденным педагогом. У него было уникальное качество, неоценимое для руководителя – все время заботиться о своем работнике. Он не жалел ни времени, ни труда добиваясь то жилья для своего рабочего, то изменения расценок, когда видел, что нормы выработки установлены неправильно. Он не отступал, пока не добивался результата, поэтому кадры на его участке были наиболее устойчивы.
Прошло уже 8 месяцев после торжественного пуска завода, а машины из-за брака все же приходилось снимать с конвейера. С перебоями работал и цех моторов. Кучумов предложил провести перестройку. Перевести лишних людей в другие цеха, мастеров на сдельщину и ввести 25 % надбавку за работу без брака.
О результатах уже в мае 1933 года писала газета «Правда»: «Ежесуточный выпуск моторов на Горковском автозаводе равнялся 30 единицам, а теперь цех выпускает 150, в пять раз больше».
Поэт Александр Безыменский писал в то время:
«Пусть разгильдяйства не будет в помине!
Выжжем простои, прогулы и лень!
Каждый день прибавлять по машине,
Чтоб выпускать их по двести в день!»
Вот амбициозное целеполагание в стихах, и завод реально стал каждый день прибавлять по машине, причем с конвейера стали сходить машины двух марок. Летом 1933 года на автозавод приехал Михаил Иванович Калинин. В литейном цехе он расписался на форме блока. Не успел Михаил Иванович обойти несколько цехов, как уже на сборке его ждал готовый грузовик с запечатленным на металле его автографом. Это означало, что поточное производство автомобилей стало реальностью. А еще через полгода автозаводцы рапортовали об освоении проектной мощности завода. Предприятие стало выпускать по 230 автомобилей в сутки.
В 1934 году Кучумова послали на стажировку в США. Тогда США еще переживали экономический кризис небывалой силы, и американские фирмы были крайне заинтересованы в торговле с Советским Союзом. Наши специалисты подробным образом изучали технологию и организацию производства на заводах Форда. Особенно хорошо к ним относились рабочие завода, выходцы из царской России, Украины, белорусы, русские, которые не забыли родных мест и родного языка, а наши стажеры даже поселились в семьях именно таких рабочих, выходцев из России. Уже тогда в их наивных вопросах слышалась невысказанная тоска по родине, но и одновременно поражала полнейшая неосведомленность наших собеседников о реальном положении в Советском Союзе. Капиталистическая печать уже тогда не давала объективной информации о нашей стране и не жалела места на клеветнические дикие измышления. Но внутренним чутьем рабочие не верили тому, что тогда писалось в газетах, и хотели от нас узнать правду.
Наша делегация моталась по всей Америке и собирала станки, причем покупала и новейшее оборудование, которого не было даже на заводах Форда. Принимали оборудование со знанием дела, порой удивляя американцев своей осведомленностью. Американцы даже кое-чему научились у нас, так как наши специалисты не раз вносили те или иные предложения по улучшению конструкции того или иного станка и фирмы или организации их производства.
Веселая ситуация случилась с Кучумовым, когда он уже пошел на второй год пребывания в Америке, и его повесткой вызвали на так называемый «Остров слез», знаменитую американскую тюрьму-карантин. Какой-то чиновник начал очень жестко предъявлять претензию, почему он, имея разрешение только на 3 месяца, живет в стране уже более года, и чем, собственно, занимается в США? Он сказал ему, что закупает оборудование. «У каких фирм? На какую сумму?» — спросил он. «Примерно на миллион долларов», — ответил тот и назвал ряд фирм, выполняющих наши заказы. Отношение к нему мгновенно переменилось. Чиновник, видимо, вообразил, что перед ним миллионер или, по крайней мере, крупный русский бизнесмен. С ним немедленно увиделся шеф тюрьмы, и все недоумения были мгновенно урегулированы.
Когда Кучумов вернулся в Москву в 1935 году, как раз началось массовое движение стахановцев и невиданный размах социалистического соревнования по совершенствованию организации производства. Горьковский кузнец Александр Бусыгин в сентябре 1935 года вместе со своей бригадой отковал 1001 коленчатый вал вместо 675 по норме, а через неделю уже 1146 коленчатых валов за смену. Часовая выработка в США тогда составляла 100 коленчатых валов, а в бригаде Бусыгина – 129. На заводах Форда обрабатывали 240 поршней в час, а советские работницы – 560. Спустя несколько месяцев другой кузнец, Степан Фаустов, отковал за смену уже 1774 коленчатых вала.
«Завод-богатырь» продолжал набирать силу и через шаг уже стал обходиться без иностранных консультантов. В 1967 году с его с его конвейера сошел уже пятимиллионный, значительно более усовершенствованный автомобиль.
Вот вам русский метод управления в реальном действии. Вникаем, вдохновляемся и стараемся действовать также.
Источник: Канал «Атомная ПСР: летопись бережливых побед» / Автор: С. А. Обозов.