В прошлом году перед нами встала, казалось бы, нерешаемая задача — провести целых восемь фабрик процессов одновременно на ледоколе для 80 человек, участников программы «Время Героев».
Для понимания масштаба: даже на «суше» мы никогда не проводили больше двух.
Сложность начиналась с самого начала. Оборудование, буквально только что сошедшее со столярного стола, нужно было не только покрасить, высушить, собрать в комплекты, но и доставить в Мурманск, поднять на борт и буквально каждую деталь отработать на сбор-разбор. Часть этой подготовки уже на ледоколе мы проводили ночами в выделенной для хранения каюте, а днём — в спортивном зале, пока участники были на других занятиях.
А главное — на корабле не было одного большого помещения для общего проведения обучения. Только три разрозненных зала на разных палубах. Чтобы синхронизировать действия между площадками, закупили рации, разработали сценарий общего старта и разбора результатов. Давление усиливалось тем, что на тот момент технологию проведения знал только я один, а груз ответственности ложился на плечи всей нашей небольшой команды.
И контекст: мы работали перед Героями России, боевыми офицерами — людьми, для которых слаженность, чёткость и безупречное исполнение являются не просто требованиями, а сутью профессии. Права на ошибку не было. Каждый наш шаг, каждая деталь должны были демонстрировать высочайший уровень организации.
Для понимания масштаба: даже на «суше» мы никогда не проводили больше двух.
Сложность начиналась с самого начала. Оборудование, буквально только что сошедшее со столярного стола, нужно было не только покрасить, высушить, собрать в комплекты, но и доставить в Мурманск, поднять на борт и буквально каждую деталь отработать на сбор-разбор. Часть этой подготовки уже на ледоколе мы проводили ночами в выделенной для хранения каюте, а днём — в спортивном зале, пока участники были на других занятиях.
А главное — на корабле не было одного большого помещения для общего проведения обучения. Только три разрозненных зала на разных палубах. Чтобы синхронизировать действия между площадками, закупили рации, разработали сценарий общего старта и разбора результатов. Давление усиливалось тем, что на тот момент технологию проведения знал только я один, а груз ответственности ложился на плечи всей нашей небольшой команды.
И контекст: мы работали перед Героями России, боевыми офицерами — людьми, для которых слаженность, чёткость и безупречное исполнение являются не просто требованиями, а сутью профессии. Права на ошибку не было. Каждый наш шаг, каждая деталь должны были демонстрировать высочайший уровень организации.
Подготовка
Мы применяли подходы бережливого производства, хотя и не формулировали их тогда чётко. Мы представили весь поток проведения обучения как сквозной и разбили его на элементы. Сначала зафиксировали, что уже сделано, и сместили фокус внимания на другие задачи. Оценили затраты по времени и ресурсам. Был подготовлен план мероприятий, в котором предусмотрели несколько сценариев: три раунда, два раунда, одновременный старт, фиксацию результатов, возможные отклонения и реакцию на них. Мы даже спланировали действия на случай проблемных участников или влияния внешних факторов. Это позволило держать под контролем только самое проблемное, а остальное — не держать в голове, положившись на отработанные стандартные процедуры. Раньше приходилось постоянно пересобирать в голове весь цикл.
И вот, когда в ходе подготовки силы уже были на исходе, а страх перед масштабом задачи притупился, неожиданно пришло решение, которое мы не планировали ни в одном сценарии. Подходы бережливого производства как раз и предусматривают такие практические эксперименты, во время которых приходят неожиданные решения.
Почему бы не провести все восемь фабрик процессов одновременно — прямо на вертолётной площадке?
Это полностью меняло логистику, но решало главные проблемы с пространством и синхронизацией.
И вот, когда в ходе подготовки силы уже были на исходе, а страх перед масштабом задачи притупился, неожиданно пришло решение, которое мы не планировали ни в одном сценарии. Подходы бережливого производства как раз и предусматривают такие практические эксперименты, во время которых приходят неожиданные решения.
Почему бы не провести все восемь фабрик процессов одновременно — прямо на вертолётной площадке?
Это полностью меняло логистику, но решало главные проблемы с пространством и синхронизацией.
День «Х»
За день до мероприятия стояла прекрасная солнечная безветренная погода. Но в день «Х» погода не щадила — порывистый ветер, низкая температура. Мы были готовы и к этому. Неспокойное Баренцево море могло неожиданной волной создать сложности, мог пойти дождь или снег. Именно эта неопределённость, это «боевое обучение» в полевых условиях и усилило конечный эффект.
Мы рискнули — и это сработало.
Всю теоретическую информацию мы вынесли для работы в помещения, а на дальнейших занятиях делали отсылки к проведённой практической отработке. Сложные условия не позволили провести полноценные три раунда, но во время межраундового анализа мы сделали чёткий акцент на том, что это не соревнование, а процесс улучшений, основанный на объективных закономерностях.
В идеальных условиях опалубка собирается вдвоём за 11 минут подготовленными тренерами. В обычных — группа из 4 человек выходит на 15 минут. Все команды программы «Время Героев» в сложных погодных условиях уложились в запланированное время. Да, не все вопросы по производительности и качеству были решены, но на то и процесс непрерывных улучшений, чтобы ставить новые цели.
Мы рискнули — и это сработало.
Всю теоретическую информацию мы вынесли для работы в помещения, а на дальнейших занятиях делали отсылки к проведённой практической отработке. Сложные условия не позволили провести полноценные три раунда, но во время межраундового анализа мы сделали чёткий акцент на том, что это не соревнование, а процесс улучшений, основанный на объективных закономерностях.
В идеальных условиях опалубка собирается вдвоём за 11 минут подготовленными тренерами. В обычных — группа из 4 человек выходит на 15 минут. Все команды программы «Время Героев» в сложных погодных условиях уложились в запланированное время. Да, не все вопросы по производительности и качеству были решены, но на то и процесс непрерывных улучшений, чтобы ставить новые цели.
Главный урок
Ключевое в этом кейсе — именно командная работа. Без слаженных действий, взаимной поддержки и полного доверия друг к другу у нас ничего бы не вышло.
А второй вывод, который мы вынесли: решения всегда есть, даже когда кажется, что выхода нет. Нужно лишь продолжать искать, не опускать руки, применять системный подход, быть готовым к эксперименту — и тогда ответ придёт с самой неожиданной стороны. Прямо на вертолётной палубе ледокола.
Этот опыт стал для нас мощным уроком, который я бы назвал «Эффектом ледокола». Его суть — в состоянии предельной концентрации, когда отступать некуда, а цена провала неприемлемо высока для всех. В таких условиях исчезают сомнения, растворяется инертность, а личные амбиции сливаются в единую волю команды к достижению цели. Это состояние «когда смерть смотрит в глаза», о котором как-то сказал наш главный наставник — старший технический директор Toyota Нампати Хаяси.
Именно оно позволило нам провести невозможное.
А второй вывод, который мы вынесли: решения всегда есть, даже когда кажется, что выхода нет. Нужно лишь продолжать искать, не опускать руки, применять системный подход, быть готовым к эксперименту — и тогда ответ придёт с самой неожиданной стороны. Прямо на вертолётной палубе ледокола.
Этот опыт стал для нас мощным уроком, который я бы назвал «Эффектом ледокола». Его суть — в состоянии предельной концентрации, когда отступать некуда, а цена провала неприемлемо высока для всех. В таких условиях исчезают сомнения, растворяется инертность, а личные амбиции сливаются в единую волю команды к достижению цели. Это состояние «когда смерть смотрит в глаза», о котором как-то сказал наш главный наставник — старший технический директор Toyota Нампати Хаяси.
Именно оно позволило нам провести невозможное.
Источник: Телеграм канал «Атомная ПСР: летопись бережливых побед»/ Автор: С. Н. Ильин.