Каждый январь — время напряжённой работы с заказчиками, формирования планов и приоритетов. Январь 2024 года не стал исключением: предстояло развивать несколько направлений, но одно из них не давало мне покоя ещё с прошлого года. Несмотря на инициативные проекты, реализованные в регионах, нам никак не удавалось по-настоящему заинтересовать руководство Фонда «Защитники Отечества». А без их вовлечения системные изменения были невозможны.
Эта организация, созданная по поручению Президента для поддержки участников СВО и их семей, только начинала свою работу. Процессы приходилось выстраивать практически с нуля, и это одновременно и усложняло задачу, и делало её по-настоящему интересной. Опыт группы проектов «Бережливая поликлиника» подсказывал, что ключ к успеху — в синхронизации усилий. Но во втором полугодии 2023 года, хотя и были запущены отдельные инициативы, они оставались разрозненными.
Главной проблемой стало отсутствие глубокой вовлечённости руководства. Я провёл встречи с четырьмя заместителями, каждый из которых курировал своё направление — работу с регионами, медицину, информатизацию. Все они поддерживали изменения, но дальше разговоров дело не шло. А без их активного участия невозможно было ставить задачи, оперативно решать проблемы и двигаться вперёд. Ситуация казалась тупиковой, но масштаб миссии Фонда — помощь тем, кто защищает страну, — мотивировал искать новые пути.
Эта организация, созданная по поручению Президента для поддержки участников СВО и их семей, только начинала свою работу. Процессы приходилось выстраивать практически с нуля, и это одновременно и усложняло задачу, и делало её по-настоящему интересной. Опыт группы проектов «Бережливая поликлиника» подсказывал, что ключ к успеху — в синхронизации усилий. Но во втором полугодии 2023 года, хотя и были запущены отдельные инициативы, они оставались разрозненными.
Главной проблемой стало отсутствие глубокой вовлечённости руководства. Я провёл встречи с четырьмя заместителями, каждый из которых курировал своё направление — работу с регионами, медицину, информатизацию. Все они поддерживали изменения, но дальше разговоров дело не шло. А без их активного участия невозможно было ставить задачи, оперативно решать проблемы и двигаться вперёд. Ситуация казалась тупиковой, но масштаб миссии Фонда — помощь тем, кто защищает страну, — мотивировал искать новые пути.
Поворотный момент
Сразу после новогодних праздников я подготовил письмо от имени нашего руководителя С.А. Обозова на имя руководителя фонда А.Е. Цивилёвой с предложением расширить сотрудничество. Ответ был положительным, но предстояло не просто доработать существующие механизмы, а фактически заново выстроить систему. К тому же, Фонд работал через региональные филиалы, где местная специфика часто не позволяла применять стандартные решения.
Перелом наступил, когда тему улучшений поручили Алёне Михайловне Гавриловой — новому руководителю с опытом и, что важнее всего, с готовностью погружаться в смежные процессы. Вместе мы запустили вторую волну проектов, вовлекая не только регионы, но и центральный аппарат.
Перелом наступил, когда тему улучшений поручили Алёне Михайловне Гавриловой — новому руководителю с опытом и, что важнее всего, с готовностью погружаться в смежные процессы. Вместе мы запустили вторую волну проектов, вовлекая не только регионы, но и центральный аппарат.
Работа на результат
С коллегами из филиалов и центрального офиса мы определили ключевые направления, провели обучение рабочих групп. Онлайн-формат усложнял старт, но чёткие задачи и ясные KPI помогли командам сосредоточиться. Особенно ценно было то, что многие сотрудники Фонда сами были связаны с СВО — их близкие получали поддержку через эти же процессы. Это добавляло мотивации: улучшения касались не абстрактных показателей, а реальных людей.
Совместные еженедельные совещания стали площадкой для разбора как общих, так и частных вопросов. Приходилось быть на связи почти круглосуточно: пилотные регионы находились в разных часовых поясах — от Сахалина до ДНР. Для последних эта работа была особенно важна — там запрос на изменения был критически острым.
Часть решений уходила в цифровую среду, часть требовала согласования с внешними структурами — Минобороны, Минздравом, региональными властями. Не всё удавалось реализовать быстро, но даже фиксация проблем и их детализация уже подтверждали необходимость изменений.
Совместные еженедельные совещания стали площадкой для разбора как общих, так и частных вопросов. Приходилось быть на связи почти круглосуточно: пилотные регионы находились в разных часовых поясах — от Сахалина до ДНР. Для последних эта работа была особенно важна — там запрос на изменения был критически острым.
Часть решений уходила в цифровую среду, часть требовала согласования с внешними структурами — Минобороны, Минздравом, региональными властями. Не всё удавалось реализовать быстро, но даже фиксация проблем и их детализация уже подтверждали необходимость изменений.
Главное — вовлечённость
Ключевым моментом стало участие руководителей. Текущая операционная деятельность часто затягивает, не оставляя времени на стратегию. А при выстраивании сквозных процессов приходится выходить за рамки своего функционала, что не всегда комфортно. Именно на этом этапе многие инициативы разваливаются: пилотные проекты работают, но стыковка процессов между подразделениями «тонет» в рутине.
Но здесь нам удалось вовлечь всю команду. Предложения рабочих групп легли в основу планов мероприятий, часть решений перешла в цифровую среду, часть осталась на организационном уровне. Итогом стал ноябрьский семинар Фонда в Самаре, где представили все реализованные проекты и наметили новые цели.
Но здесь нам удалось вовлечь всю команду. Предложения рабочих групп легли в основу планов мероприятий, часть решений перешла в цифровую среду, часть осталась на организационном уровне. Итогом стал ноябрьский семинар Фонда в Самаре, где представили все реализованные проекты и наметили новые цели.
Когда улучшения становятся частью культуры
Вспоминается один из первых семинаров по развитию Производственной системы Росатом в 2011 году в Обнинске. Тогда мы говорили, что работа по улучшениям должна войти в жизнь каждого сотрудника, без специальных подразделений.
Пока в Фонде нет отдельной структуры по бережливому управлению. Но, возможно, это и есть тот самый идеал, к которому мы стремимся: когда изменения — не задача узких специалистов, а естественная часть работы каждого.
Пока в Фонде нет отдельной структуры по бережливому управлению. Но, возможно, это и есть тот самый идеал, к которому мы стремимся: когда изменения — не задача узких специалистов, а естественная часть работы каждого.
Что в итоге?
Фонд обработал более 1,7 млн обращений, внедрил множество улучшений, но впереди ещё много работы. Главное — нам удалось запустить механизм постоянного развития, где каждый понимает свою роль. И это вклад в поддержку тех, кто защищает нашу страну.
Источник: Телеграм канал «Атомная ПСР: летопись бережливых побед»/ Автор: С. Н. Ильин.