Когда дефицит кадров — не то, чем кажется

Зачастую инструменты бережливого производства помогают решать задачи, которые на первый взгляд кажутся неразрешимыми. Одна из таких —кадровый дефицит, о котором сегодня не говорит только ленивый.

Но так ли всё плохо на самом деле? В 2024 году мы решили разобраться в этом вопросе на примере нескольких предприятий, где проблема ощущалась особенно остро.

Начали с глубокого изучения производственных площадок — попытались посчитать дефицит по классическим формулам: нормативная трудоемкость, технологические процессы, производственные планы, фонды времени рабочих и технологического оборудования. Казалось бы, всё прозрачно: собери данные — и считай.

Но не тут-то было.

На каждый запрос о нехватке кадров мы получали уклончивые ответы.

И тут стало ясно: существует две параллельные реальности.

С одной стороны — сухие цифры: штатное расписание, количество станков, графики смен. С другой — живая работа с людьми: индивидуальный подход, атмосфера в цеху. Эти два взгляда на одну и ту же ситуацию создавали пропасть между руководством и производственниками.

Что показала диагностика

Первые же проверки выявили системные проблемы:

· Никто толком не понимал реальную загрузку персонала — ни линейные руководители, ни топ-менеджмент.

· Планы по найму строились без учёта реального портфеля заказов.

· В нормативах не разделялось время на ручной труд и работу оборудования.

· Нормы времени давно устарели.

· Не было локальных нормативных актов расчёта потребности в кадрах.

Мы предложили предприятиям заполнить специальные формы, учитывающие специфику технологии и организацию труда:

1. Ручной труд — когда работа выполняется без оборудования или на механизированных станках, которые не могут работать без человека.

2. Автоматизированный труд — когда время делится между работой машины и человека (номенклатура закреплена за одним рабочим местом).

3. Групповая автоматизация — когда один работник контролирует несколько единиц оборудования.

Также рекомендовали создать рабочие группы для оказания методологической поддержки, провести хронометражи и актуализировать нормы.

Но мы не отступили. Провели личные встречи, показали расчёты, объяснили логику. В итоге собрали совместные рабочие группы — и только тогда все увидели реальные проблемы.

Вывод: без погружения в детали эффективных решений не найти.

Анализ показал: реальный дефицит — не более 10%, а где-то его и вовсе нет. Но главное — мы нашли скрытые резервы:

1. Наблюдение за оборудованием

При работе с автоматическим циклом значительная доля времени уходит на пассивное наблюдение за оборудованием. Это потенциал для повышения производительности. Решение — внедрение современных методов цифровизации, которые помогут снять с работника функцию наблюдателя и перейти на многостаночное обслуживание.

2. Устаревшие технологии

Часто уровень технологического развития требует замены устаревших способов производства на современные. И для этого вовсе не надо покупать дополнительное оборудование и расширять площади. Лучше идти путём модернизации. Решение — автоматизация и роботизация.

3. Всё ли проверили?

Прежде чем увеличивать численность персонала, необходимо убедиться, что все источники производительности исчерпаны.

1. Заменят ли нас роботы?

На одной из площадок я стал свидетелем показательного диалога. Рабочий с тревогой говорил мастеру, что боится автоматизации и переживает, что его заменят роботы. На что мастер спокойно ответил: «В следующем году к нам придут два новых станка. Для их обслуживания потребуется 8 специалистов. Где я их найду?» Этот короткий разговор хорошо иллюстрирует простую истину: автоматизация не устраняет людей, а меняет их роль. Квалифицированные рабочие всегда востребованы.

2. Дефицит крановщиков

На предприятии, которому не хватало крановщиков, мы увидели парадоксальную ситуацию. Оборудование простаивало из-за отсутствия операторов, при этом зарплата крановщиков была существенно ниже рыночной. Тогда мы задали прямой вопрос: «Что дороже — повышение зарплат или простои дорогостоящего оборудования?» После пересчёта признали: экономия на зарплатах оборачивается многократными потерями от простоя. Настоящая проблема оказалась не в дефиците кадров, а в неоптимальном распределении средств.

3. Практика сверхурочных

Первое, что делает мастер при дефиците персонала — это договаривается с рабочими и выводит их во внеурочное время за двойную оплату в выходные и дополнительные смены. Вместо поиска резервов производительности в основное время, система начинает эксплуатировать переработки. Однако это «вознаграждение» должно выдаваться рабочим за многостаночную производительную работу в урочное время, а в выходные работник должен отдыхать. Это не только гуманнее, но и экономически выгоднее в долгосрочной перспективе.

Главный результат — мы убедились, что действуем правильно. Работы будут продолжены, а с «дефицитом кадров» теперь понятно, как работать.

Источник: Телеграм канал «Атомная ПСР: летопись бережливых побед»/ Автор: К. В. Прохоренков.