Скоростная бережливость в санатории

Даже на отдыхе глаз цепляется за временные несовершенства. Когда сталкиваешься с бесполезным простоем, лишним ожиданием, нерациональным использованием человеческого ресурса, хочется тут же все исправить. Ведь принципы бережливости работают не только в цехах, их можно применять в любой отрасли, даже в своей повседневной жизни. Всё, о чем будет рассказано в этой статье, было на самом деле. В санатории я был два раза с периодичностью в 9 лет, что дало возможность на практике увидеть работу руководства на пути улучшения стандартов работы. Поменялись ли они? Прислушались ли к советам? Или махнули рукой и понадеялись на авось? Из этических соображений не буду называть санаторий, скажу только, что он находится в районе города Сочи.

Из наблюдений - 2014 год.

1.Оказание медицинских услуг ничем не отличается от традиционного потока производства продукции. Люди — это, условно, поток «единичных изделий», проходящих различные технологические пределы. Всё как у деталей в цеху: ожидают, перемещаются, «обрабатываются». Лишние запасы (незавершенные производства) — это люди в очередях. Незагруженность персонала видна очень хорошо, как на стройке. При загрузке мощностей санатория менее 60–70% проблемы растекаются в этом запасе. При загрузке 90–95% нестандартизированные и неоптимизированные процессы неизбежно будут давать сбой, чем будут вызывать у клиентов чувство неудовлетворенности.

2.Необходима СТАНДАРТИЗАЦИЯ многих типов услуг (в первую очередь медицинских, как «мокрых» (водные процедуры), так и «сухих» услуг (массаж, аппаратные процедуры). Хронометраж в минутах каждой отдельной процедуры на одного клиента. Делается до 10 замеров, выявляются и устраняются потери — лишние движения, перемещения, переходы по коридорам, ожидания и т. д. На основании замеров формируются и визуализируются стандарты. Сегодня на процедуру по «бегунку» даётся 30–40 минут, по факту это 8, 10, 12 и т. д. минут. Потока нет. Клиенты либо перепланируют под себя и приходят не по времени, либо в разрывах времени между процедурами сидят в ожидании. Парадокс заключается в том, что, приходя вовремя, риски просидеть в очереди 15–25 минут даже больше, чем в условиях непланового подхода к процедуре.

3.Необходимо ПЛАНИРОВАНИЕ, жестко привязанное к стандарту. У каждой процедуры есть свое время начала и окончания — план. Диспетчер (медицинский работник или обслуживающий персонал) должен видеть весь поток услуг и при необходимости либо выравнивать заказ, либо регулировать загрузку медперсонала, где-то добавляя, а где-то убавляя численность персонала (за счет расширения матрицы компетенций отдельных работников). ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ КОНТРОЛЬ должен быть визуализирован в компьютере и полностью прозрачен как для обслуживающего персонала, так и для клиента. Клиент в конце процедуры расписывается за фактическое время начала и окончания процедуры. Это позволяет системно фиксировать все отклонения от плана и работать над их устранением. Процедуры должны быть спланированы максимально эффективно с точки зрения логистики. Например, сначала группа «мокрых», а потом группа «сухих» процедур. Из других услуг надо отменить изъятие санитарных карточек в обмен на полотенце и ввести для этих целей специальные пластмассовые карточки. Разных цветов под разные выдаваемые предметы.

4. После реализации вышеперечисленных пунктов вводятся «ПРАВИЛА ИГРЫ». Они могут быть следующие:

• Менять процедуру не более 3 раз;
• Опоздание – процедура уменьшена на это время;
• Не пришли – процедура пропадает, и т. д.;
• Санитарную книжку и бегунок явно придется усовершенствовать до создания единого, очень удобного для клиента варианта;
• Номера клиентов на обеденных столах, которые позволяют точно и без дополнительных вопросов ставить заказанные блюда на правильные места;
• Подсветка номеров, корпусов и коттеджей, позволяющая приезжающим и гостям легко ориентироваться на территории санатория;
• Гибкий график обслуживания номера с указанием, в какие периоды времени производить уборку, с возможностью выбора удобного для клиента времени. Существует стандарт, что положено приносить в этот номер, в каком количестве (например, вода, шампунь, мыло) и с какой периодичностью.

5. Предложения по БЕЗОПАСНОСТИ:

• Постелить не менее 2 деревянных переходов между волнорезами через камни к морю (аналогичных, расположенных горизонтально между волнорезами);
• Не поливать скользкие плиточные полы во время массового прохода людей;
• Не мыть аппаратами высокого давления архитектурные сооружения на главных проходах в пиковое время;
• Не разбрасывать шланги для полива по основным пешеходным дорожкам;
• Запретить грузовому транспорту передвигаться по местам массового передвижения людей и детей (стройка на территории — не аргумент), должен быть удобный для клиента стандарт логистических решений.
• Ремонтные работы по перестилке укрытий на пляжной зоне производить не в период массового скопления там народа. При всей обманчивости простоты подобных мероприятий на самом деле их будет очень тяжело осуществить и еще тяжелее удержать. Но есть и обратная сторона медали. Изменения не просто дадут серьезный экономический эффект, но и создадут новую яркую культуру конкретности и прозрачности отношений «заказчик — клиент». Появится новая упорядоченная управленческая модель управления потоками людей. Кого-то, привыкшего к беспорядку, такая система может слегка раздражать, но мы должны ориентироваться на серьезного клиента, для которого эта культура будет носить воспитательный и обучающий характер.

2023 - 9 лет спустя.

1. Прерывистая пульсирующая навигация. Чтобы найти в лечебных корпусах кабинет, нужно иногда до 3 раз спросить (например, грязелечебница). На стенах в 2 или 3 местах есть указатели, но ты делаешь несколько шагов и после очередной коридорной двери теряешься. Многие ходят с провожатыми. На этом фоне невинное требование «5 минут опоздал — свободен» выглядит как издевательство. Сам 10 минут искал.
Предложение: полномасштабная напольная и настенная цветовая навигация (по примеру «Бережливых поликлиник»).

2. Клиентам дают браслеты — белый, синий, желтый. Вопрос: что он дает? Ответ: все видят, и к вам лучше относятся. На практике так не работает. Там, где люди отзывчивые — там и браслета не надо. Где равнодушные или озлобленные — не помогает. Коренная причина — нет письменного стандарта, на что ты конкретно имеешь право. Спрашивал об этом и менеджера, и администратора. Мило улыбаются, уходят от ответа.

3. Очень важно натренировать работать по стандартам весь технический персонал, задействованный на уборке номеров и территории, а также осуществляющий аварийные ремонты.

Примеры:

Центральная аллея, ведущая от всех корпусов к корпусу, где расположены все точки питания. Обеденное время. Один уже немолодой служащий растянул, раскидал по этой аллее шланги, повесил две ниточки с двух сторон и лупит водой под давлением, убирает грязь с обочин и очищает плиты. Другого времени не нашлось? Есть утро — 5:00–8:00. Так работают все городские службы. Или хотя бы с 10:00 до 13:00 (обед с 13:00 до 15:00). Почему они работают так, как им удобно и хочется, а не по стандарту?!

Новый построенный корпус. Очень стильные коридоры. Пришел ремонтник с грязным чемоданом, разбросал по всему коридору инструмент, обрезки проводов и каких-то материалов. Люди проходят и смотрят на это, морщась. А ведь можно делать всё показательно аккуратно, чтобы можно было остановиться и залюбоваться. Легко. Вопрос стандарта и тренировки.

Должен быть стандарт уборки и хранения инвентаря. Новый 1-й корпус. 4 часа у двери валялась швабра с мокрой тряпкой не первой свежести. Рядом никого. И даже непонятно, куда ее можно убрать, когда сам хотел это сделать.4. MS PRO исследование. Сложный отчет – факт в одном месте. Объяснение физических параметров (величина нормы) в конце текста. Приходится самому ручкой писать, чтобы зафиксировать величину отклонений. Дальше – заумные тексты.

Например, 3 индикатора усталости:

• RMSSD — индикатор парасимпатической системы, электрическая стабильность сердца.

• В4 — основной параметр парасимпатической системы.

• GSR — рук. инверсия — отведение рук с билатеральной реакцией проводимости...

Клиент чувствует себя полным дураком. Что из этого можно понять? Неужели сложно переписать человеческим языком!?

И! Если играть в это всерьез (а фишка хорошая), то сначала исследование, потом посещение терапевта. Например, я сказал про проблемы в верхней части позвоночника, назначили СМТ-терапию шейного отдела. А MS PRO показало гораздо большие проблемы в нижней части, пояснично-крестцовый отдел. А всё, график сколочен. Пришлось идти к терапевту и к администратору, чтобы от чего-то отказаться, а это делать. Потеря.

5. Правила проживания в санатории: «За пропажу денег и ценных вещей, не сданных на хранение, санаторий ответственности не несет». А почему нет сейфов в номерах? Ты же кошелек, обычные женские украшения да и документы не понесешь сдавать на хранение в центральную администрацию. Недоработка.

6. Логистика перемещения людей по территории. Электрокары видны, но нет стандарта и графика их перемещения (как автобусы в Москве). Может, он есть, но никто о нем не знает, не визуализирован. Бегают они мимо, а что, где, когда — непонятно.

7. Отсутствуют удобные заходы в море через крупную гальку. Все мучаются и на входе, и на выходе. Надо сделать разборные деревянные конструкции на 1–1,5 метра, заходящие в глубину, 9 лет назад об этом писали — не сделано, хотя техническое решение простое.

8. Нет стандарта номера: что и сколько должно быть «приветственного», а что должно регулярно восстанавливаться и пополняться и с какой периодичностью.

9. Санаторные книжки — пережиток прошлого. Ненужная вещь, а необходимо всё время носить с собой. Выход на улицу — браслет. Пляж — кто сегодня будет воровать полотенце? В Турции просто называют номер. Номер вообще можно писать самому — доверие должно быть клиенту. Можно разработать приложение для отметок о процедурах. Номер комнаты. Карточка номера превращается в «паспорт» клиента.

10. Не все деревья подписаны. Хорошее решение по визуализации — многие ходят и читают. Надо сделать полней и, может быть, сделать отдельную карту зеленых насаждений, чтобы можно было подойти и посмотреть именно на те, что захочется. Растительность шикарная — это хорошая фишка.

11. Безопасность — острые углы в номерах (например, косяк у двери острый, как бритва. Было обращение в медпункт с рваной раной большого пальца ноги).

12. Надо ввести систему постоянных улучшений (бумажно-электронная). В центральном зале — отдельно проблемы, отдельно ППУ (предложения по улучшениям).

13. Оптимизация охраны парковки. Проблема: сложная система парковки. Въезд только через центральный вход. Есть и другие. Проблема парковки даже VIP-клиентов. Оплата только на месте. Оплачивать надо идти в кассу главного корпуса, потом обратно. Потеря времени – 40 минут. Охрана и касса не синхронизированы в плане наличия свободных мест. Можно заплатить за парковку, вернуться, а мест по факту не будет. Охрана вполне должна знать заранее, чье место за кем закреплено.

14. Очереди за озоновой водой. Навыписывали всем. Выносят 2 фляги 12:00–13:00. Ну понятно же, что чудес не бывает. Очереди и ругань людей. Решается легко: больше выносить и сделать несколько периодов времени, а не один.

15. Планирование оздоровительных процедур. На руки выдается лист назначений с временами и кабинетами посещений. Они не спланированы в поточной логике с минимумом передвижений. Многоразовая ходьба от жилого до лечебного корпуса (а это далеко!). Цель — максимум два перемещения в день до 4-го корпуса со сгруппированными процедурами. Это самое непростое решение. Оно требует стандартизированной работы по основным процедурам (хронометраж) + навыки администрирования и планирования + доводка цифрового инструмента (он должен помогать человеку). В бережливых поликлиниках страны мы все это многократно решали. Это не инновация. Надо ввести систему постоянных улучшений (бумажно-электронная). В центральном зале должно быть 2 стенда — отдельно проблемы, отдельно ППУ (предложения по улучшениям). Заполняется и то, и другое. Просто у людей по-разному головы работают. Одни качественно описывают проблему, а другие сразу дают предложения.

Вместо заключения.

Все-таки для клиента важно, чтобы услуга, независимо от того, кем она оказывается в очередной раз, была стандартизирована. Вот смотрите конкретный пример.

Грязелечебница, грязь на весь позвоночник. Раз 5 делали так: сажусь на кушетку, позвоночник мажут горячей грязью, накрывают клеенкой, женщина сзади закрывает меня одеялом, отдает мне концы одеяла и помогает прилечь. Затем закрывает одеялом и ноги. Видимо, положено, чтобы организм весь был в тепле. И вот вдруг прихожу в 5-й или 6-й раз, другая женщина (кстати, там тоже были разные, точно не одна и та же всегда). Как только накрыла грязь клеенкой, дает мне команду: «Ложитесь!». Одеяло сзади не набросила. Я в недоумении ложусь. Следует следующая установка: «Укрывайтесь одеялом». Мне крайне неудобно двигаться — горячая грязь прилипла, ворочаться сложно, углов одеяла не вижу. Как-то на ощупь не сразу нахожу и неуклюже укрываюсь, нарвавшись на какое-то легкое замечание, что слишком торможу. Не сдерживаюсь, спокойно произношу: «А предыдущие процедуры мне одеяло сидя сзади набрасывали». «Не знаю, у кого сидя, у меня все лежат». Видимо, меня не поняла, подумала, что я сидел с этой грязью. Заглянул внутрь себя — какое-то поганое ощущение. Ведь мелочь, можно же не заметить, смириться. Да, можно и нужно мне в этой ситуации. И диалога дальше не продолжал. Однако история на этом не закончилась.

На следующий день была еще более поразительная вещь. Уже другая работница, но действует как предыдущая, не укрывает меня одеялом сзади и предлагает лечь. Я, наученный горьким опытом, подчиняюсь, ложусь и ищу руками уголки одеяла. Вдруг недоуменный возглас: «А зачем Вы это делаете?» — «Как зачем? Пытаюсь укрыться». — «А зачем, Вам же жарко будет!» — «Так, не понял, а зачем меня раньше укрывали? Я думал, так задумано?» — «Да нет, Вам же не холодно, не надо». Я в полном недоумении лежу, а женщина прошла мимо меня несколько раз, вдруг подошла и укрыла маленькой простынкой, на всякий случай — вдруг немного холодно. Это был апогей «русского стиля» стандартизированного менеджмента. Мне было почему-то очень приятно от такой заботы, а для нас это очень показательное завершение кейса.

Совсем нет стандарта даже на уровне понимания сути происходящего. Феноменально и чисто по-русски.

Но! Ведь таких ситуаций десятки, а может, и сотни. И именно этим отличаются наши российские услуги от европейских и даже турецких. Ну что, у нас грязь или оборудование или люди хуже?! Нет. Всё лучше. Просто не хватает внимания к стандартизированной работе (СР). Это когда весь процесс, даже самый простой, просмотрен, изучен, отхронометрирован, визуализирован. Все прошли тренировку и под роспись приняли стандарт работы. Всё так просто. И везде у нас с этим проблемы. И только этим мы отличаемся от супостатов. Немец всегда будет делать диагностику по простому или очень сложному, но очень сильно проработанному стандарту. Всегда — стандарту! И врач натренирован фиксировать отклонения в процессе стандартизированной работы уже от других нормативов той или иной болезненной реакции организма. И потом этот врач очень качественно рассказывает тебе всё по порядку, системно и комплексно. И всё! Весь фокус только в этом. Наши врачи и медсестры — лучшие в мире. Давайте только мы, профессиональные операционные управляющие, поможем им правильно выстроить поток оказания их медицинских услуг.

И теперь самое оригинальное — надо ли всё на 100% стандартизировать. Ответ из большого уже опыта и на производстве, и в социальной сфере — НЕТ, не надо. В этом и есть наша русская фишка. Смотрите. Предположим, процесс (самое простое — эта грязелечебница) стандартизирован сегодня на 25–35%, и это явно мало. Бардаком попахивает иногда. А надо делать на 100%? Немцы или чехи в Карловых Варах так и сделают. А нам не надо. Надо довести примерно до 75–85% и остановиться. Оставить резерв на «русский креатив» — вот эта простынка, наброшенная не по стандарту. Это новый подход, и он требует опытного обоснования и, может быть, даже научной проработки. Не зря же это в свое время называлось НОТ (научная организация труда). Но это потом. А пока экспериментировать, обобщать и опять экспериментировать и экспериментировать. Дерзаем.

Источник: Телеграм канал «Атомная ПСР: летопись бережливых побед» / Автор: С.А. Обозов.