В этой статье расскажу про путь непрерывных улучшений, который прошёл один из заводов машиностроительного дивизиона Госкорпорации «Росатом».
Часть 1. Становление философии ПСР
В 2016 году «ЗиО-Подольск» испытывал большие проблемы с выпуском критически важной продукции. Для спасения ситуации на завод были направлены эксперты АО «ПСР».
На тот момент производство представляло собой большое количество разрозненных участков, которые работали по своим правилам. Заготовительный участок выпускал то, что сборочному цеху сейчас было не нужно. Механическое производство вместо одной срочной детали изготавливало три-пять в задел, теряя время. В цехах скопились горы полуфабрикатов — найти нужную деталь было сложнее, чем сделать новую. Руководители не видели выхода.
Первым шагом стало приглашение консультанта корпорации «Тойота» господина Тадзукэ. Он предложил классический инструмент бережливости — карточки «Канбан» для выстраивания потока изготовления деталей в механообрабатывающем производстве. Задача казалась невыполнимой: одновременно в потоке находилось до 100 тысяч деталей. Но эксперты ПСР убедили руководство, что результат будет.
На тот момент производство представляло собой большое количество разрозненных участков, которые работали по своим правилам. Заготовительный участок выпускал то, что сборочному цеху сейчас было не нужно. Механическое производство вместо одной срочной детали изготавливало три-пять в задел, теряя время. В цехах скопились горы полуфабрикатов — найти нужную деталь было сложнее, чем сделать новую. Руководители не видели выхода.
Первым шагом стало приглашение консультанта корпорации «Тойота» господина Тадзукэ. Он предложил классический инструмент бережливости — карточки «Канбан» для выстраивания потока изготовления деталей в механообрабатывающем производстве. Задача казалась невыполнимой: одновременно в потоке находилось до 100 тысяч деталей. Но эксперты ПСР убедили руководство, что результат будет.
Ключевым стал момент трансформации сознания руководителей. Для этого были организованы поездки на ведущие предприятия, где принципы бережливости активно применялись: начальника сборочного цеха — на завод «Тойота» в Санкт-Петербург, а начальника механического цеха — даже в Японию. Другие руководители изучали опыт Ковровского механического завода. Это дало мощный толчок.
Практически сразу после возвращения они начали внедрять изученные методы: сокращение незавершенного производства (НЗП) в потоке и работу строго от потребности сборочного цеха. Изготовление невостребованных деталей прекратилось. Следующей логичной идеей стало создание «супермаркета» — централизованного места хранения готовых деталей, который должен был точно и вовремя обеспечивать сборочный цех.
Но на пути возникла первая крупная преграда. Когда для пробного узла изготовили карточки и начали комплектовать детали, выяснилось, что технологический состав изделия на бумаге радикально отличался от фактического. В «супермаркете» собирали комплект, а сборка использовала лишь 10% от него, остальное возвращалось. Иногда детали применялись на других этапах, не указанных в документации. В итоге сборщики приходили в «супермаркет» и тратили по 1-2 часа, чтобы самим набрать нужное. Ситуацию надо было скорее менять.
Практически сразу после возвращения они начали внедрять изученные методы: сокращение незавершенного производства (НЗП) в потоке и работу строго от потребности сборочного цеха. Изготовление невостребованных деталей прекратилось. Следующей логичной идеей стало создание «супермаркета» — централизованного места хранения готовых деталей, который должен был точно и вовремя обеспечивать сборочный цех.
Но на пути возникла первая крупная преграда. Когда для пробного узла изготовили карточки и начали комплектовать детали, выяснилось, что технологический состав изделия на бумаге радикально отличался от фактического. В «супермаркете» собирали комплект, а сборка использовала лишь 10% от него, остальное возвращалось. Иногда детали применялись на других этапах, не указанных в документации. В итоге сборщики приходили в «супермаркет» и тратили по 1-2 часа, чтобы самим набрать нужное. Ситуацию надо было скорее менять.
Часть 2. Трансформация сознания
Эксперты ПСР настояли на привлечении к проекту главных технологов завода. Это стало поворотным моментом. Совместно с мастерами из цехов были срочно проработаны все модификации изделий и скорректирован технологический состав. Только после этого стало возможным дальнейшее внедрение тянущей системы.
Карточек «Канбан» становилось всё больше, но в процессе работы пришло понимание: не ко всем деталям подходит тянущая система. Часть изделий с уникальным номером и маркировкой логичнее запускать «под заказ». Для них создали отдельный механизм: диспетчер вывешивал на специальный стенд задание с номером модификации, перечнем деталей и сроком. Мастер участка давал сигнал в механический цех, где цикл изготовления был уже просчитан благодаря стандартизации. Деталь поступала точно в срок, получала номер и отправлялась на сборку.
Вскоре вскрылась ещё одна проблема на заготовительном участке. Запуск деталей по сигналам от сборки был неэффективен из-за разного цикла изготовления сложных и простых модификаций. Простая деталь могла не успеть, потому что перед ней в очереди стояла сложная. Решили перейти на запуск партиями для универсальных деталей, подходящих всем модификациям. Это позволило сократить время изготовления на заготовительном участке на 20%.
Карточек «Канбан» становилось всё больше, но в процессе работы пришло понимание: не ко всем деталям подходит тянущая система. Часть изделий с уникальным номером и маркировкой логичнее запускать «под заказ». Для них создали отдельный механизм: диспетчер вывешивал на специальный стенд задание с номером модификации, перечнем деталей и сроком. Мастер участка давал сигнал в механический цех, где цикл изготовления был уже просчитан благодаря стандартизации. Деталь поступала точно в срок, получала номер и отправлялась на сборку.
Вскоре вскрылась ещё одна проблема на заготовительном участке. Запуск деталей по сигналам от сборки был неэффективен из-за разного цикла изготовления сложных и простых модификаций. Простая деталь могла не успеть, потому что перед ней в очереди стояла сложная. Решили перейти на запуск партиями для универсальных деталей, подходящих всем модификациям. Это позволило сократить время изготовления на заготовительном участке на 20%.
Часть 3. «Супермаркет»
Идея «супермаркета» обрела реальные очертания. Под руководством экспертов ПСР был организован закрытый участок стеллажей. За каждой деталью закрепили конкретную ячейку, номер которой наносился на карточку «Канбан». Вместе с технологами и плановиками для каждой позиции рассчитали оптимальное количество деталей в обороте.
Были разработаны правила работы. Участки-поставщики получили свои цвета для визуализации. Появились карманы для карточек, куда их складывали после отгрузки деталей на сборку. Транспортировщик забирал карточки и относил их на участок-поставщик, запуская новый цикл изготовления.
Однако из-за постоянных изменений плана возникала новая проблема: для некоторых деталей создавался запас, который потом месяцами не был нужен. Карточки на них продолжали бессмысленно циркулировать, занимая место в системе и отвлекая рабочих. Для таких случаев придумали «Спящий Канбан». Как только становилось известно о длительной паузе (например, на 2-3 месяца), карточки этих деталей изымали из общего оборота и помещали в специальный архив. Их «будили» и возвращали в «супермаркет» только когда подходил срок нового запуска. Это исключило бесполезную работу и пролёживание запасов.
Следующей целью стало сокращение времени комплектации с недопустимых 4-5 часов. Детали полностью перезакрепили в соответствии с этапами сборки. Цель была амбициозной — найти любую деталь за 40 секунд. И она была достигнута: во время визита высшего руководства ПСР мы продемонстрировали поиск за 36 секунд.
Затем внедрили систему FIFO («первый пришёл — первый ушёл»), модернизировав стеллажи так, чтобы комплектовщик всегда брал самую раннюю партию.
Однако управлять тысячью карточек вручную стало невозможно. Изношенные карточки рвались, терялись, информация на них устаревала. Под руководством IT-отдела был создан цифровой модуль для автоматического выпуска карточек.
Но и здесь было сопротивление. Рабочие поначалу саботировали систему: теряли или выбрасывали карточки. Для полного контроля на каждую карточку нанесли QR-код, а сотрудникам выдали персональные бейджи с личным QR-кодом. Любое действие с карточкой теперь фиксировалось сканированием с точностью до секунды. Саботаж и потери сошли на нет. Команда по внедрению ПСР на заводе провела огромную работу по разъяснению пользы системы каждому работнику.
Были разработаны правила работы. Участки-поставщики получили свои цвета для визуализации. Появились карманы для карточек, куда их складывали после отгрузки деталей на сборку. Транспортировщик забирал карточки и относил их на участок-поставщик, запуская новый цикл изготовления.
Однако из-за постоянных изменений плана возникала новая проблема: для некоторых деталей создавался запас, который потом месяцами не был нужен. Карточки на них продолжали бессмысленно циркулировать, занимая место в системе и отвлекая рабочих. Для таких случаев придумали «Спящий Канбан». Как только становилось известно о длительной паузе (например, на 2-3 месяца), карточки этих деталей изымали из общего оборота и помещали в специальный архив. Их «будили» и возвращали в «супермаркет» только когда подходил срок нового запуска. Это исключило бесполезную работу и пролёживание запасов.
Следующей целью стало сокращение времени комплектации с недопустимых 4-5 часов. Детали полностью перезакрепили в соответствии с этапами сборки. Цель была амбициозной — найти любую деталь за 40 секунд. И она была достигнута: во время визита высшего руководства ПСР мы продемонстрировали поиск за 36 секунд.
Затем внедрили систему FIFO («первый пришёл — первый ушёл»), модернизировав стеллажи так, чтобы комплектовщик всегда брал самую раннюю партию.
Однако управлять тысячью карточек вручную стало невозможно. Изношенные карточки рвались, терялись, информация на них устаревала. Под руководством IT-отдела был создан цифровой модуль для автоматического выпуска карточек.
Но и здесь было сопротивление. Рабочие поначалу саботировали систему: теряли или выбрасывали карточки. Для полного контроля на каждую карточку нанесли QR-код, а сотрудникам выдали персональные бейджи с личным QR-кодом. Любое действие с карточкой теперь фиксировалось сканированием с точностью до секунды. Саботаж и потери сошли на нет. Команда по внедрению ПСР на заводе провела огромную работу по разъяснению пользы системы каждому работнику.
Итог
Внедрение тянущей системы и «супермаркета» стало лучшим решением, которое позволило увеличить выпуск продукции в 2 раза. В 2019 году производство общей техники «ЗиО-Подольск» получило статус «Лидер ПСР», а на его площадку стали приезжать учиться сотрудники из Федерального центра компетенций.
Источник: Телеграм канал «Атомная ПСР: летопись бережливых побед»/ Автор: А. С. Шевченко