Кто спланирует эффективнее — человек или система?

Планирование — это основа любого дела. Недаром даже великие полководцы — Сунь-Цзы, Клаузевиц и Жуков — уделяли особое внимание планированию операций. Не менее важно планирование и в производстве. Это сложный процесс, а создание информационной системы для планирования — задача вдвойне трудная. Я убедился в этом на собственном опыте, когда начал внедрять такую систему на предприятии «ЗиО-Подольск».

Необходимость в новой системе стала очевидной, когда мы внедрили тянущую систему в производстве общей техники, используя платформу «1С:УПП». «ЗиО-Подольск» — один из крупнейших заводов Московской области. Помимо общей техники, здесь развиты направления атомной энергетики (АЭС), тепловой энергетики, а также производство оборудования АЭС по технологии Arabelle. Занимаясь планированием по своему направлению, я постоянно сталкивался с заказами из других цехов.

Я решил проверить, действительно ли эти детали требуются с такой спешкой. Оказалось, что они могут спокойно лежать в производстве месяц и более. Когда я обратился в управление планирования с вопросом, почему в работу запускаются детали, которые потребуются сборке только через несколько месяцев, мне ответили: «Лучше сделаем заранее, пусть лежит, чем потом в аврале делать». Этот подход казался мне неправильным.

«Не можешь сопротивляться — возглавь!» — решил я. И начал думать в сторону создания такой системы, которая не только фиксировала бы факт выполнения операций, но и позволяла бы каждому цеху изготавливать детали именно к тому сроку, когда они реально нужны.

Пообщался с программистами и понял, что под требуемые задачи можно доработать имеющуюся систему. Но была одна проблема — отсутствовал заказчик. С идеей я пошел к начальникам производств.

Тогда я решил перевестись в управление планирования. Но и там меня встретили без энтузиазма. Начальник управления заявил, что текущая ситуация с планированием не требует изменений: «А новая система напланирует неизвестно чего, а нам потом отвечать».

Оставался последний вариант — директор по производству. Я был уверен, что он точно заинтересован в точном и детальном планировании.

Это было хоть что-то. За два месяца мы доработали систему под внесение фактически выполненных операций и представили её руководству. Вердикт оказался простым: «Неплохо, но этим надо заниматься, а у нас времени нет». Заказчиков снова не нашлось, и проект пришлось отложить.

Новый шанс появился через полгода, когда сменился генеральный директор. Я решил действовать напрямую и пришёл к нему с предложением стать заказчиком этой системы. Он удивился, когда узнал, что на таком крупном заводе до сих пор нет адекватной системы планирования, и согласился. Был открыт ПСР-проект.

Вместе с новым директором по производству мы приступили к созданию и внедрению системы планирования и диспетчеризации на базе «1С:УПП». Сопротивление было колоссальным. Начальники цехов и производств были уверены, что их личный опыт точнее любого алгоритма. Рабочие отказывались вносить факт выполнения в систему, а иногда специально вводили неверные данные. Пришлось менять систему оплаты труда, чтобы сделать процесс прозрачным и выгодным для персонала. Первые положительные результаты и премии, рассчитанные на основе данных из системы, быстро снизили накал сопротивления.

Система сразу показала, что наши техпроцессы далеки от идеала. Мы привели их в порядок и начали отслеживать контрольные точки. Генеральный директор и директор по производству стали активно использовать систему для контроля, однако модуль планирования по-прежнему буксовал. Начальники твердили, что техпроцесс не отражает реальный процесс изготовления. Я же был уверен, что система считает верно, а разница в сроках возникает из-за организационных потерь.

Пришлось пойти на хитрость. На совещании у генерального директора я заявил, что мы можем изготовить барботер для АЭС «Куданкулам» на два месяца быстрее обычного. Начальник производства не поверил, и мы заключили пари. Он утверждал, что шесть месяцев — это абсолютный минимум. Я же обещал, что при ежедневной работе строго по плану системы мы уложимся в три с половиной. В итоге барботер отгрузили через четыре месяца. Сомнения в эффективности планирования рассеялись окончательно. Началось масштабное внедрение системы во все производства. Параллельно мы выявляли и исправляли ошибки в техпроцессах, хотя впереди была ещё огромная работа по их корректировке.

Как только люди поняли, что система планирования — это не надзиратель, а помощник, инициатива пошла снизу. Начальники цехов сами начали предлагать доработки и улучшения.

Со временем генеральный директор поставил новую, амбициозную задачу: планировать контрольные операции. Отслеживать их можно, инструментов много, но планировать по времени — такого нет ни у кого в машиностроительном дивизионе Росатома. Неожиданно для меня и. о. директора по качеству не просто поддержал идею, а стал заказчиком и руководителем внедрения. Мне оставалось лишь исполнять. Я из инициатора превратился в простого исполнителя. А вскоре моё участие и вовсе перестало требоваться: заказчики напрямую работали с программистами, выстроив самостоятельную цепочку взаимодействия.

Сегодня процесс внедрения и улучшения системы планирования и диспетчеризации продолжается. Он стал самостоятельным и постоянным, не требующим внешнего контроля, потому что теперь участники этого процесса стали заказчиками. А улучшения, как известно, бесконечны.

Источник: Телеграм канал «Атомная ПСР: летопись бережливых побед»/ Автор: А.С. Шевченко.