Проект «Бережливая поликлиника» стремительно ворвался в нашу жизнь и сменил рабочий график и планы. Днем мы узнали, что нас назначили кураторами проекта, а уже следующим утром мы ехали в Ярославль. Да, мы понимали, что разбираться придется на месте, «ввязавшись в бой». А наш главный враг — потери и неэффективность.
В Ярославле нас встретили напуганные сотрудники медицинского департамента. Они, конечно, были рады видеть специалистов из Росатома, но словосочетание «бережливое производство» им ни о чем не говорило. Для работы над проектами нам выделили 20 сотрудников поликлиники и 15 ординаторов из местного медицинского ВУЗа. Мы не стали обучать их инструментам ПСР в самом начале. Во-первых, потому что пока было неясно, какие инструменты «бережливого производства» пригодятся сейчас. Во-вторых, мы не хотели пугать врачей лишней ПСР-терминологией, ведь их миссия — лечить, а не оптимизировать.
Начали с картирования. Взяли стикеры и расклеили их в порядке происходящих событий с пациентами. Сопровождали больных от входа до выхода из поликлиники, проходя с ними весь маршрут и помечая расстояния и время, затраченное на каждом этапе: раздевалка, очередь, педиатр. Параллельно расспрашивали пациентов и сотрудников о проблемах, что-то подмечали сами. Мы установили, что пациенты проводят в поликлинике в среднем полтора часа, хотя ожидают, что потребуется 40 минут. Уже один этот факт объясняет критическое отношение к медицинским учреждениям.
Да и находиться в поликлинике неприятно: вокруг скучные зеленые коридоры с давящими потолками и плохим освещением. Так возник проект, целью которого стала минимизация времени пребывания пациентов в поликлинике при условии, что они получат все услуги.
При картировании мы выделили четыре потока посетителей — «здоровые», «больные-первичные», «профы», «больные-повторные». Из своей работы в Росатоме мы знали — чтобы управлять потоками, нужно их разделить, а в самом потоке все этапы выстроить по принципу «ячейки». Кабинеты, которые посещают пациенты в потоке, должны быть рядом. Когда проблема стала понятной, идею о разделении и «ячейках» сразу поддержали врачи и ординаторы. Попутно выяснилось, что поликлинику в советские годы строили примерно с такой же задумкой, в ней было много автономных входов, которые на данный момент запечатаны. В супермаркете востребованные товары располагаются в проходных местах. Мы решили применять такую же методику в условиях поликлиники. Кабинеты, куда чаще всего ходят, должны быть ближе к выходу и лифтам. Удивительно, но на самых проходимых местах были буфет и хозяйственный блок. При этом востребованные кабинеты должны работать максимальное количество часов — при двухсменной работе. Мы учитывали это при создании первой схемы новой планировки. Потребовалось десять попыток, чтобы создать идеальную схему движения. Каждый раз мы узнавали что-то новое о потоке пациентов и о том, как удобно разместить кабинеты. Где-то не оказывалось нужных коммуникаций, где-то слишком затратный был бы ремонт, где-то неудобно оставлять коляски — тысячи вопросов, о которых никто никогда не задумывался. Даже теперь, когда ремонт уже закончен, врачам регулярно приходят мысли о том, что можно еще поменять. Совсем избавиться от очередей пока не удалось. Они возникают в пики эпидемий и отпусков врачей, поэтому нужно думать о комфорте пациентов в очередях: установить телевизоры, информационные плакаты, удобные места для сидения, детские городки. Чем комфортнее пациенту в очереди, тем меньше шума создают дети и меньше нервничают родители.
Кстати, при ремонте надо учитывать, что пациенты будут плутать по новым коридорам в поисках старых кабинетов, куда ходили годами. Будут кричать и возмущаться. Чтобы этого избежать, мы на две недели пригласили волонтеров, которые помогали пациентам ориентироваться в поликлинике.
Второй проект касался организации приема пациентов. На каждого ребенка педиатру отводится 15 минут, 12 из которых тот тратит на бумаги и электронную карту больного. На осмотр и работу с жалобами остается всего три минуты. Разумеется, при такой организации о качестве медицинской помощи говорить не приходится. Мы поставили целью проекта поменять соотношение на обратное: 12 минут — на пациента, 3 минуты — на документы. При анализе оказалось, что проблемы банальны. Первое — у персонала хромали навыки работы с ПК, что мы «подлечили» практически сразу. Второе — недоработки и неудобный интерфейс Единой государственной информационной системы в сфере здравоохранения. Пришлось привлечь разработчиков программы, наладить цепочку помощи пользователям. Третье — состояние рабочего места: как расположены предметы, необходимые врачу на приеме, сколько секунд тратится на перемещение по кабинету, сколько занимают поиски нужного предмета. Главное — не переусердствовать, а расположить предметы так, как удобно медикам и пациентам. И вот в этот момент нужно внимательно «слушать» врачей и принимать в расчет их привычки.
Кроме того, мы обратили внимание, что работа врача и медсестры, как правило, не сбалансирована. А вот за счет перегруппировки обязанностей некоторые процедуры можно делать параллельно: пока врач осматривает пациента, медсестра заполняет документы.
Третий проект касался регистратуры. Мы хотели превратить ее в современный ресепшен — как в гостинице, когда приятные разговорчивые сотрудники могут решить любую проблему гостя. Классическая регистратура в поликлинике отгорожена решеткой или стеклом от людей, а внутри буквально живут перегруженные работой и стрессом сотрудники.
И от безобразной организации труда у них не хватает сил на то, чтобы быть любезными с клиентами. Главное — внимательно разобраться в нюансах работы регистратуры, увидеть несовершенства процесса, а не ругать сотрудников за то, что они что-то не успевают. Они бы и рады успевать, но то программа зависает, то карточка теряется.
После первых экспериментов с ресепшеном очереди снизились незначительно, до полной победы над ними требовалось решить еще одну проблему — «неформальный поток» пациентов. Это люди, которые приходят со словами «я на минуточку», «мне врач велел подойти», «мне только справку подписать». Наши замеры показали, что 60 % времени приема врача уходит на «неформальный поток».
Кстати, никогда не проводите мозговые штурмы по поиску проблем, гораздо лучше выйти к пациентам и врачам и понаблюдать: тут проблемы и фактурнее, и актуальнее. Мы нашли семь причин формирования «неформального потока», пять из которых убрали достаточно быстро.
Раньше врач записывал на повторный прием устно, тем самым порождая «не- формальный поток». Когда доработали программу и обучили врача, запись стала формальной и исчез один из ручейков «неформального потока». И что примечательно, лидером этого проекта стала бухгалтер. Оказывается, улучшать работу поликлиники могут не только врачи, но и другие сотрудники.
Четвертый проект касался документооборота. Обычно на него-то все и жалуются. Долго думали, какие документы оптимизировать в первую очередь, в итоге взяли те, с которыми взаимодействует пациент. Мы фиксировали время заполнения документа и число его касаний. Касание — это любое действие с документом: перемещение, просмотр, доработка, движение от одного специалиста к другому. Выяснилось, что документов касаются до 10 раз, а амбулаторную карту периодически даже носят сами пациенты, что запрещено. Когда об этом узнавали руководители поликлиники, у них возникало желание наказать регистраторов или врачей. Но делать этого категорически нельзя. После наказания люди замкнутся и перестанут высвечивать проблемы или даже научатся их скрывать.
Картохранилище перенесли на третий этаж, где располагаются педиатры — самые большие «потребители» амбулаторных карт. Упростили систему хранения и поиска карт, для каждого врача купили специальные корзины для их переноски. За счет централизации выдачи справок снизилось число касаний, за счет перевода некоторых документов на электронный носитель сократилось время работы с каждым документом. Введение электронной подписи, пересмотр положений на уровне регионального департамента здравоохранения, четкое распределение функций внутри поликлиники и другие очевидные вещи помогли снизить количество касаний каждого документа в разы, до 3–4.
Пятый и шестой проекты родились исключительно из текущих проблем, которые мы без труда обнаружили по длинным хвостам очередей. Это работа лаборатории и вакцинопрофилактики. Где-то отказались от части журналов, где-то пересмотрели время приема, перенесли несколько стен, что-то централизовали, качественно поработали с эргономикой рабочего пространства. До 80 % идей, реализованных в проектах, уже приходили в голову сотрудникам поликлиники, но с помощью проекта «Бережливая поликлиника» наконец их удалось реализовать.
Потом были еще проекты, уже в других поликлиниках по всей стране, касающиеся работы специалистов узкого профиля, медсестер, даже качества и скорости уборки, но это уже другие истории. Главное, что «бережливые поликлиники» есть и они действительно работают без очередей в регистратуре и долгих ожиданий приема врача, а мы и дальше готовы делиться своим опытом с коллегами из разных сфер. Все реально, было бы желание.
Источник: Телеграм канал «Атомная ПСР: летопись бережливых побед»/Автор: С.Н. Ильин, С.А. Артемьев.
В Ярославле нас встретили напуганные сотрудники медицинского департамента. Они, конечно, были рады видеть специалистов из Росатома, но словосочетание «бережливое производство» им ни о чем не говорило. Для работы над проектами нам выделили 20 сотрудников поликлиники и 15 ординаторов из местного медицинского ВУЗа. Мы не стали обучать их инструментам ПСР в самом начале. Во-первых, потому что пока было неясно, какие инструменты «бережливого производства» пригодятся сейчас. Во-вторых, мы не хотели пугать врачей лишней ПСР-терминологией, ведь их миссия — лечить, а не оптимизировать.
Начали с картирования. Взяли стикеры и расклеили их в порядке происходящих событий с пациентами. Сопровождали больных от входа до выхода из поликлиники, проходя с ними весь маршрут и помечая расстояния и время, затраченное на каждом этапе: раздевалка, очередь, педиатр. Параллельно расспрашивали пациентов и сотрудников о проблемах, что-то подмечали сами. Мы установили, что пациенты проводят в поликлинике в среднем полтора часа, хотя ожидают, что потребуется 40 минут. Уже один этот факт объясняет критическое отношение к медицинским учреждениям.
Да и находиться в поликлинике неприятно: вокруг скучные зеленые коридоры с давящими потолками и плохим освещением. Так возник проект, целью которого стала минимизация времени пребывания пациентов в поликлинике при условии, что они получат все услуги.
При картировании мы выделили четыре потока посетителей — «здоровые», «больные-первичные», «профы», «больные-повторные». Из своей работы в Росатоме мы знали — чтобы управлять потоками, нужно их разделить, а в самом потоке все этапы выстроить по принципу «ячейки». Кабинеты, которые посещают пациенты в потоке, должны быть рядом. Когда проблема стала понятной, идею о разделении и «ячейках» сразу поддержали врачи и ординаторы. Попутно выяснилось, что поликлинику в советские годы строили примерно с такой же задумкой, в ней было много автономных входов, которые на данный момент запечатаны. В супермаркете востребованные товары располагаются в проходных местах. Мы решили применять такую же методику в условиях поликлиники. Кабинеты, куда чаще всего ходят, должны быть ближе к выходу и лифтам. Удивительно, но на самых проходимых местах были буфет и хозяйственный блок. При этом востребованные кабинеты должны работать максимальное количество часов — при двухсменной работе. Мы учитывали это при создании первой схемы новой планировки. Потребовалось десять попыток, чтобы создать идеальную схему движения. Каждый раз мы узнавали что-то новое о потоке пациентов и о том, как удобно разместить кабинеты. Где-то не оказывалось нужных коммуникаций, где-то слишком затратный был бы ремонт, где-то неудобно оставлять коляски — тысячи вопросов, о которых никто никогда не задумывался. Даже теперь, когда ремонт уже закончен, врачам регулярно приходят мысли о том, что можно еще поменять. Совсем избавиться от очередей пока не удалось. Они возникают в пики эпидемий и отпусков врачей, поэтому нужно думать о комфорте пациентов в очередях: установить телевизоры, информационные плакаты, удобные места для сидения, детские городки. Чем комфортнее пациенту в очереди, тем меньше шума создают дети и меньше нервничают родители.
Кстати, при ремонте надо учитывать, что пациенты будут плутать по новым коридорам в поисках старых кабинетов, куда ходили годами. Будут кричать и возмущаться. Чтобы этого избежать, мы на две недели пригласили волонтеров, которые помогали пациентам ориентироваться в поликлинике.
Второй проект касался организации приема пациентов. На каждого ребенка педиатру отводится 15 минут, 12 из которых тот тратит на бумаги и электронную карту больного. На осмотр и работу с жалобами остается всего три минуты. Разумеется, при такой организации о качестве медицинской помощи говорить не приходится. Мы поставили целью проекта поменять соотношение на обратное: 12 минут — на пациента, 3 минуты — на документы. При анализе оказалось, что проблемы банальны. Первое — у персонала хромали навыки работы с ПК, что мы «подлечили» практически сразу. Второе — недоработки и неудобный интерфейс Единой государственной информационной системы в сфере здравоохранения. Пришлось привлечь разработчиков программы, наладить цепочку помощи пользователям. Третье — состояние рабочего места: как расположены предметы, необходимые врачу на приеме, сколько секунд тратится на перемещение по кабинету, сколько занимают поиски нужного предмета. Главное — не переусердствовать, а расположить предметы так, как удобно медикам и пациентам. И вот в этот момент нужно внимательно «слушать» врачей и принимать в расчет их привычки.
Кроме того, мы обратили внимание, что работа врача и медсестры, как правило, не сбалансирована. А вот за счет перегруппировки обязанностей некоторые процедуры можно делать параллельно: пока врач осматривает пациента, медсестра заполняет документы.
Третий проект касался регистратуры. Мы хотели превратить ее в современный ресепшен — как в гостинице, когда приятные разговорчивые сотрудники могут решить любую проблему гостя. Классическая регистратура в поликлинике отгорожена решеткой или стеклом от людей, а внутри буквально живут перегруженные работой и стрессом сотрудники.
И от безобразной организации труда у них не хватает сил на то, чтобы быть любезными с клиентами. Главное — внимательно разобраться в нюансах работы регистратуры, увидеть несовершенства процесса, а не ругать сотрудников за то, что они что-то не успевают. Они бы и рады успевать, но то программа зависает, то карточка теряется.
После первых экспериментов с ресепшеном очереди снизились незначительно, до полной победы над ними требовалось решить еще одну проблему — «неформальный поток» пациентов. Это люди, которые приходят со словами «я на минуточку», «мне врач велел подойти», «мне только справку подписать». Наши замеры показали, что 60 % времени приема врача уходит на «неформальный поток».
Кстати, никогда не проводите мозговые штурмы по поиску проблем, гораздо лучше выйти к пациентам и врачам и понаблюдать: тут проблемы и фактурнее, и актуальнее. Мы нашли семь причин формирования «неформального потока», пять из которых убрали достаточно быстро.
Раньше врач записывал на повторный прием устно, тем самым порождая «не- формальный поток». Когда доработали программу и обучили врача, запись стала формальной и исчез один из ручейков «неформального потока». И что примечательно, лидером этого проекта стала бухгалтер. Оказывается, улучшать работу поликлиники могут не только врачи, но и другие сотрудники.
Четвертый проект касался документооборота. Обычно на него-то все и жалуются. Долго думали, какие документы оптимизировать в первую очередь, в итоге взяли те, с которыми взаимодействует пациент. Мы фиксировали время заполнения документа и число его касаний. Касание — это любое действие с документом: перемещение, просмотр, доработка, движение от одного специалиста к другому. Выяснилось, что документов касаются до 10 раз, а амбулаторную карту периодически даже носят сами пациенты, что запрещено. Когда об этом узнавали руководители поликлиники, у них возникало желание наказать регистраторов или врачей. Но делать этого категорически нельзя. После наказания люди замкнутся и перестанут высвечивать проблемы или даже научатся их скрывать.
Картохранилище перенесли на третий этаж, где располагаются педиатры — самые большие «потребители» амбулаторных карт. Упростили систему хранения и поиска карт, для каждого врача купили специальные корзины для их переноски. За счет централизации выдачи справок снизилось число касаний, за счет перевода некоторых документов на электронный носитель сократилось время работы с каждым документом. Введение электронной подписи, пересмотр положений на уровне регионального департамента здравоохранения, четкое распределение функций внутри поликлиники и другие очевидные вещи помогли снизить количество касаний каждого документа в разы, до 3–4.
Пятый и шестой проекты родились исключительно из текущих проблем, которые мы без труда обнаружили по длинным хвостам очередей. Это работа лаборатории и вакцинопрофилактики. Где-то отказались от части журналов, где-то пересмотрели время приема, перенесли несколько стен, что-то централизовали, качественно поработали с эргономикой рабочего пространства. До 80 % идей, реализованных в проектах, уже приходили в голову сотрудникам поликлиники, но с помощью проекта «Бережливая поликлиника» наконец их удалось реализовать.
Потом были еще проекты, уже в других поликлиниках по всей стране, касающиеся работы специалистов узкого профиля, медсестер, даже качества и скорости уборки, но это уже другие истории. Главное, что «бережливые поликлиники» есть и они действительно работают без очередей в регистратуре и долгих ожиданий приема врача, а мы и дальше готовы делиться своим опытом с коллегами из разных сфер. Все реально, было бы желание.
Источник: Телеграм канал «Атомная ПСР: летопись бережливых побед»/Автор: С.Н. Ильин, С.А. Артемьев.